Recursos estratégicos: VRIO Framework

Mi definición de cabecera de “estrategia” es la que propone Lawrence Freedman. La estrategia, dice, es el arte de crear poder. Poder en el consumidor para influenciarlo, poder en el proveedor para obtener lo mejor de él, poder en la cadena de distribución para alcanzar de la forma más eficiente y efectiva a los mercados, poder en el regulador y el estado para convivir armoniosamente, poder en los medios para obtener mejores negociaciones y contenidos. El poder para que sea perfecto, plantea el filósofo Byung-Chul Han, no se debe notar, debe hacernos creer que nosotros actuamos libremente cuando preferimos algo sobre otra cosa o cuando nos comportamos de una forma y no de otra. Creemos tener libertad cuando elegimos un Iphone, cuando la verdad es que el poder de esa marca es tal, que nosotros no nos damos otra opción de elegirla a ella, lo mismo sucede con Tik-Tok en las redes sociales, con Netflix en las plataformas o con Miami como destino turístico.

El poder, como el dinero, pertenecen a una persona o a una organización en la medida que tengan los méritos para poseerlos. El poder de Motorola pasó a Nokia, luego a Blackberry, a Samsung y, ahora, a Iphone. De Ford y Chevrolet a Toyota y VW, y hoy a Tesla.

Para construir una posición de poder la estrategia debe apuntar en dos direcciones de forma simultánea: la percepción del mercado y los recursos estratégicos. La primera tiene que ver con la construcción de narrativas bien enmarcadas y con generar experiencias que cumplan con sorprender y eliminar fricciones. La segunda es menos tratada, pero tan fundamental como la primera: la gestión estratégica de los recursos.

Los recursos estratégicos son aquellos que protegen las características que dan a un producto o servicio una ventaja competitiva. Existen recursos tangibles y otros intangibles. Del primero pueden ser la tecnología o la ubicación y del segundo la cultura, la marca o un proceso crítico.

 La creación y la captura de valor son dos formas analizar los recursos en términos estratégicos:

-       En el proceso de creación de valor, los clientes están dispuestos a pagar por un producto, servicio, solución o experiencia respaldado por recursos que transforman la propuesta de valor en una realidad.

-       En el proceso de captura de valor, los recursos implicados propios de la empresa son estratégicos y, por lo tanto, exclusivos o de difícil acceso para la competencia.

¿Cómo saber si el recurso es estratégico?

Aquí hace aparición el VRIO Framework que permite listas los recursos y separarlos de estratégico y no estratégico.

Valioso: ¿es valioso para el cliente? ¿permite que su experiencia sea única o mejor? ¿es relevante? Por ejemplo, la marca como recurso intangible permite generar status (en el caso de la moda), o una tecnología patentada hacer algo que no podría hacer sin ella (es el caso de la industria médica)

Raro: ¿permite no ser parte de otra propuesta de valor? Por ejemplo, la ubicación de un hotel con una vista única o una fuente única de agua mineral, una batería para autos eléctricos producida por insumos propios.

Inimitable (o difícil de imitar): que a otros le sea difícil copiar, por ejemplo, un buscador con inteligencia artificial, una experiencia universitaria, una marca país, una patente de innovación.

Organizado: estructurado para funcionar de forma excelente. Por ejemplo, la experiencia en un parque de diversiones o en un restaurante, una línea de producción variable para customizar automóviles.

Una forma complementaria de analizar estos recursos es ver si son escasos, de difícil apropiación y con mucha demanda.

La organización y combinación de los recursos estratégicos permiten ofrecer productos únicos al mercado. La capacidad de una organización de crear y capturar valor por medio de estos recursos permite mirar de abajo hacia arriba el proceso (bottom-up) y complementarlo con el que proviene del mercado (top-down). Utilizar el VRIO Framework puede ser una buena forma de analizar el primero.

Entropía, juegos finitos y juegos infinitos.

La fuerza que subyace en la dinámica social es la misma que en el mundo natural: la entropía, que impulsa a todos los objetos y sistemas al reposo y al equilibrio que, a su vez, los condena a la muerte. Para evitar este predicamento existe un proceso llamado intercambio de energía y lo vemos en todas partes: en los ciclos naturales, en las interacciones metabólicas, en los fenómenos en escalas muy grandes y en las microscópicas, en los procesos mentales y en las relaciones sociales. Por lo tanto, también en las organizaciones y en las empresas. En ellas, la energía es el conocimiento, la experiencia, las personas, el dinero, la reputación y la lealtad. Estos procesos de intercambio se deben mantener en el tiempo para que una organización prospere y por eso es necesario que cree, produzca e intercambie valor de forma continua con su entorno. Si lo hace, obtendrá a cambio dinero, reputación, lealtad, conocimiento y experiencia.

Ninguna organización vive aislada y depende de su relación con el entorno. Es un proceso dinámico que pasa por estadios estables y otros agitados, como el que estamos viviendo hoy.

El juego ha cambiado, y digo juego, porque el juego y sus reglas son una forma muy interesante y útil de entender cómo las organizaciones se relacionan con el mercado. Los juegos están definidos como un espacio con reglas propias, con jugadores que buscan alcanzar un objetivo o una meta que puede ser fija o flotante, cuyo horizonte temporal puede ser finito o infinito, donde la duda de cómo terminará (si es que termina) sostiene el interés y la tensión.

Decía que el contexto ha cambiado y esto ha condicionado la forma en la que jugamos nuestra sobrevivencia y prosperidad. Existen cuatro tipos de juegos: el Agon (juegos de competencia), Alea (juegos de azar), Ilinx (juegos de vértigo) y Mimicri (juegos de simulacro). Estos cuatro juegos se pueden combinar de diferentes formas y definen un comportamiento. Por ejemplo, el Agón requiere de destreza, entrenamiento y disciplina, lo vemos en el fútbol y también en el mercado cuando se juega en un contexto estable. De lo que hay que preocuparse es de los competidores: hay jugadores que imprimen vértigo (Ilinx) al cambiar las reglas mediante, por ejemplo, la introducción de una nueva tecnología y, otros, son expertos en el Mimicri o la imitación de lo que está funcionando bien, aprovechando una situación y alineándose rápidamente al nuevo contexto.

La cuarentena obligatoria se ha convertido en una bisagra que agregó una variable muy extraña en esta dinamica: el azar (Alea). La cuarentena es una sacudida tan grande a la situación como la que sucede cuando las fichas de dominó se mezclan boca abajo y se reparten a los jugadores al azar y este, luego de verlas, depende se su habilidad para llevar el juego a buen puerto.

El comportamiento devela el juego que las empresas están jugando. Si el juego se observa como un producto discreto y no un proceso, el jugador diseña sus recursos y estrategia y los usa en función del horizonte definido por los parámetros que defina. Así sucede con las organizaciones que vivían en el límite se sus posibilidades antes de la cuarentena y que ahora no pueden sobrevivirla. Otras, que ven en esta coyuntura un cambio de reglas y una oportunidad de sobrevivirla y fortalecerse, juegan otro juego. Un juego infinito.

La diferencia entre un juego finito y uno infinito es que el primero se enfoca en un ganador absoluto y otro en un ganador relativo; el primero define marcos temporales rígidos y el otro, variables; el primero juega con reglas claras y el segundo acepta nuevas reglas como parte del juego; el primero juega para ganar y el segundo para seguir jugando.

Durante mucho tiempo, en un contexto de estabilidad de las reglas de juego, se levantaron empresas que no estaban preparadas para durar y otras, por el contrario, parecen haber sido diseñadas y son gestionadas para ser eternas. Toyota, Lego, General Electric y Sony son buenos ejemplos de las que juegan un juego infinito.

En fin, al parecer, quienes jueguen al juego infinito, en el que la competencia, el azar, la simulación y el vértigo se combinan de las formas más insólitas, y que juega para seguir jugando, podrán acceder a una clave para superar la trampa de la entropía.

Texto inspirado en “Los juegos y el hombre”, de Roger Caillois; “Juegos finitos y juegos infinitos” de James Carse; “El Juego Infinito”, de Simon Sinek; y Marketing en Movimiento, de Benjamín Edwards.

¿Por qué renunciar al marketing?

El manual indica que, ante una crisis económica, lo primero que se debe recortar son los gastos que impulsan la demanda, porque no hay quien quiera comprar algo. Yo me pregunto dos cosas, si las empresas tienen una reputación que ha costado años construir y una base de clientes valiosos y consumidores leales ¿Por qué renunciar a ellos?

 ¿Por qué renunciar al marketing?

El marketing es la suma de procesos que vinculan a una organización con su entorno por medio de intercambios de valor. Si a esta función se le recorta, radicalmente, infraestructura, recursos y herramientas, la empresa tenderá a aislarse del mercado en los términos que al mercado le es relevante vincularse con ella, por medio de soluciones y valor. 

Ante una situación como la actual no solo hay que agazaparse y tratar de proteger lo que hay, deshaciéndose de todo aquello que aparenta no ser fundamental. También es necesario trabajar en el frente que permite proyectar la supervivencia por medio de los intercambios con el entorno, principalmente utilizando los activos creados en el tiempo con mucho dinero y esfuerzo como son las relaciones basadas en la reputación, la preferencia, la satisfacción y la lealtad. 

El recorte de gastos, por un lado, es una señal de un futuro de corto plazo con muy malas perspectivas y es una movida defensiva natural, y también es una señal de pocas ideas para salir del problema. Hay muchos frentes activos en estas situaciones: financieros, legales, de recursos humanos, operativos. 

El marketing, más que verlo como una barrera y un costo, deber ser visto como una solución. Más allá de minimizar su función, debe ser gestionado para identificar la salida al problema, realocando sus recursos donde agregen valor. Diferentes estudios, análisis de conversaciones digitales y comportamientos transaccionales nos entregan evidencias de los que la gente hace hoy y estará dispuesta hacer luego de la cuarentena. La información está, solo hay que saber qué hacer con ella y tomar decisiones.

Renunciar al marketing es reconocer que estamos muy cerca de un nivel de incompetencia que nos impide repensar y replantear la forma en la que una organización intercambia su valor con las personas y con el mercado ¿Cuántos problemas de comunicación estamos incentivando al renunciar al marketing?, ¿cuánta incertidumbre mal atendida?, ¿cuántos productos o servicios no entregados? ¿Cuántas oportunidades perdidas al no poder atender una demanda que se expresa de una nueva forma?

Los cambios de hábitos serán patentes y requerirán reacción rápida. Por ejemplo, los pequeños negocios tendrán un viraje violento hace el e-commerce y los modelos Direct to Consumer (D2C), lo que incluirá una revolución en los servicios de distribución y entrega. Los canales de contacto y relacionamiento serán multi plataforma y, probablemente, automatizados.

 ¿Por qué renunciar al marketing?

Mejor renunciemos a la incompetencia y a la resistencia al cambio.

La Indignación Disruptiva

Un fenómeno recorre el mundo, a pesar de ser un sentimiento antiguo y recurrente. La indignación se manifiesta como lo hace el dolor o la alegría, es parte de nuestra herencia más antigua, la que reacciona instintivamente a los sucesos que nos rodean. Uno se indigna con uno mismo o con algo externo. Con nosotros por un error que pudimos evitar o cuando nuestro auto se detiene por una falla mecánica.

Se amplifica gracias a las nuevas tecnologías y a los ideales de libertad y democracia que todos defendemos pero que parecen tan precarios.

Cuando la indignación cae en terreno fértil se producen cambios muy interesantes. Las buenas ideas nacen de la indignación:

“¡Carajo!, me están robando el trigo, pero no sé cuánto”, debió gritar un rey sumerio cuando ordenó la solución que terminó en la escritura y los números. “Estoy harto de que los ingleses sigan subiendo sus impuestos, como si fuésemos sus siervos”, pudo reflexionar George Washington ante el abuso del Imperio con su colonia. “¡Nadie se fija en mi!”, quizás gritó el creador de Facebook en un momento de desesperación. “¡Dónde está la información que necesito!” pudo pensar, desesperado, el creador de Google cuando necesitaba hacer un trabajo en la universidad. O “¡Este café sabe a cualquier cosa!”, el de Starbucks antes de inventar su sistema de cafeterías omnipresentes. Imagino al de Uber perdiendo una entrevista de trabajo por no encontrar un taxi, o al de Airbnb desesperado por buscarle alojamiento a alguien. Quizás, Guttenberg estalló de ira cuando se rompió por enésima vez la base de madera con la que imprimiría un encargo. Es posible que Alexander Fleming creara la penicilina indignado por las muertes por infección en la primera guerra mundial.

Cohetes de SpaceX aterrizando.

La disrupción se convierte en una solución cuando es adoptada por la sociedad o por el mercado y genera un cambio en la industria en la que participa. Así vemos hoteles que no son hoteles, taxis que no son taxis, telcos que no son telcos, universidades que no lo son.

¿Qué condiciones requiere una industria para ser sensible a una disrupción? Según MIT Sloan,

1.- Que esa industria esté muy regulada o que la autorregulación sea muy estricta (solo piense en Seguros o Banca).

2.- El modelo de costos de la empresa o de la industria sean difíciles de entender (imagine al pobre Blockbuster con su alquiler con multa versus el de Netflix y su suscripción on-demand).

3.- Que la experiencia de los clientes no sea positiva, solo basta con que sea neutral (pobres taxistas).

Si eres inflexible, nadie entiende bien por qué cobras lo que cobras, y nadie está dispuesto a defenderte, el mercado está listo para experimentar una nueva solución.

www.ifixit.com

 I Fixit es un caso muy interesante. Su fundador, Kyle Wiens, arrancó esta compañía motivado por la indignación de no encontrar un manual de reparación para una máquina Apple IBook G3, por lo que decidió que todo el mundo tenía el derecho de arreglar algo que había comprado. Su indignación debió crecer a límites estratosféricos cuando se topó con la realidad de que el negocio de Apple y muchas otras marcas era que las máquinas que vendían debían ir a sus servicios de reparación, con precios exorbitantes de arreglo, y si no te gustaba, bueno, debías comprar otra máquina. Hoy, I Fixit es una compañía de millones de dólares, que es odiada por los principales fabricantes de todo tipo de artefactos porque le ha permitido a millones de personas en todo el mundo tener la posibilidad de arreglar lo que ha comprado.

Durante años, Apple fue el ícono de la disrupción y ahora es víctima de ella.

Nadie se salva de la indignación disruptiva.

El Arte de Crear Poder.

La estrategia entra ahí, donde existe un conflicto real o potencial. Es mucho más que un plan. Algunas veces comienza con una definición del estado final deseable y otras desde una reacción a una situación sorpresiva adversa. La estrategia se sitúa en un terreno dinámico ya que los actores que interactúan van tomando decisiones y acciones que se afectan en el curso de los hechos.

Una estrategia no tiene como fin crear un ganador absoluto visible, aunque en algunas fases o etapas así parezca. Es por eso que muchos de los ganadores se sienten insatisfechos con lo obtenido; el territorio de una estrategia es la negociación y la persuasión. La estrategia tiene como fin obtener un estado favorable de poder. 

La estrategia es el arte esencial de la política, es el arte de crear poder.

El poder absoluto es aquel que no se nota. La estrategia tiene como objetivo lograr una posición de poder que no se note. El estado final de una estrategia es la invisibilidad del poder. Las instituciones más poderosas son aquellas que gobiernan en los hábitos, las creencias, los sentimientos y la visión del mundo o cómo el mundo debería ser. El poder superior es aquel que configura el futuro del otro con la complacencia del otro.

El conatus de Spinoza que define la vida como la pulsión básica de persistir en la vida, de mantenerse vivo, de encontrar una posición, un lugar para no morir es la base de la idea de poder, poder para proveerse de lo necesario para no morir. Una vez que un organismo se adapta y prospera en su eco nicho, se convierte en parte de él. Como ejemplo, podríamos afirmar que la Naturaleza ejerce un poder absoluto sobre nosotros por su invisibilidad y solo hasta que llegó la ciencia comenzamos a descubrir, comprender y utilizarla a nuestro favor por medio de la tecnología.

El conflicto es un estado temporal del poder. Es un estado no deseado porque es inestable, porque se basa en la coerción y eso permite que ambas partes se mantengan en actividad, alertas, como enemigos. El poder total se logra cuando la parte sometida cree que posee libertad y no se siente amenazada, se produce "cuando el otro me obedece libremente". El poder absoluto carece de violencia, y solo aplica las leyes en casos excepcionales. 

Quizás sea por eso que se critica tanto al Liberalismo y al Capitalismo, incluso a la Democracia, porque su poder es invisible y se basa en otorgar libertad. En sociedades sofisticadas el poder no lo ejercen partidos políticos prepotentes, caudillos, dictadores ni reyezuelos, sino ideas institucionalizadas a través de normas y leyes que garantizan la libertad de las personas y que permiten a las personas vivir en libertad.

Ahora bien, qué es Libertad y cuáles son sus límites, si los tiene. Esa es otra discusión.


Texto basado en Byung-Chul Han (Sobre el Poder), Lawrence Freedman (Estrategia) y Baruch Spinoza (Conatus: El esfuerzo con que cada cosa se esfuerza por perseverar en su ser, no implica ningún tiempo finito, sino indefinido).

Sergio, el niño que me regaló una clase.

Estuve de viaje este fin de semana. Fui al norte a dar clases en una maestría de comunicación. El grupo de alumnos era muy variado, activo, con ganas. Estaba conformado por personas muy interesantes, desafiantes y creativas.

Dos días intensos y sorprendentes.

El sábado en la mañana, al fondo del salón se había sentado un niño que no pasaba los diez años. Probablemente tenía menos. Era el hijo de una alumna. Se sentó atrás, en silencio, con claras instrucciones de no interrumpir las clases. Tenía en sus manos una pequeña Tablet conectada a sus oídos con unos enormes audífonos.

Las clases avanzaron por unos minutos y noté que estaba atento a lo que yo decía. Se mantenía en silencio, mirando como solo los niños saben hacerlo cuando algo les interesa: directamente, con curiosidad y concentración.

Cuando discutíamos del poder del contenido en el marketing, pregunté si alguien tenía una cuenta de Facebook, Twitter o Instagram  que usara profesionalmente. Nadie levantó la mano. Pregunté nuevamente si alguien tenía un blog y nadie lo hizo.

Con la excepción del niño.

La mamá se volteó con los ojos abiertos, como si fuera a dispararle un rayo desintegrador, y luego sonrió con ese orgullo que solo las mamás pueden tener.

- ¿Cómo te llamas? – pregunté acercándome.

- Sergio.

- ¿Tienes un blog?

- Si, pero en YouTube.

- ¿Tienes un canal de YouTube?

- Si.

- De qué se trata.

- De música.

- Hablas de música.

- Si.

- ¿Por qué?

- Porque me gusta mucho.

- ¿A qué youtuber sigues?

- A Fernanfloo.

Sonreí. ¡Vaya sorpresa!, me dije en silencio.

La clase continuó.

Inspirado por Sergio, les pedí a todos que pensaran en una pasión, en lo que más les gusta, de lo quisieran vivir. Trabajar haciendo lo que aman. No hubo nadie que quedase indiferente. Todos se aplicaron y fueron respondiendo las preguntas que les hacía: A quién se lo ofrecerían, por qué la gente lo compraría, qué los haría diferentes y mejor que la competencia, cómo lo ofrecerían y dónde. Les di 30 minutos para resolver todas las preguntas y fui visitando uno a uno para ver cómo avanzaban.

Noté que Sergio trabajaba con su mamá. Me acerqué a ellos.

- ¿Cómo van? ¿Qué idea tienen?

- Soy muy buena en manualidades – dijo la mamá –  He vendido algunas a familiares, amigos, también en ferias y la gente me pide.

- Pero… – le interrumpí.

- No sé como crecer. Me encantaría poder vivir de esto y no yendo a la oficina.

- Mamá, mamá – interrumpió Sergio.

- Sergio, estoy hablando yo – ella respondió firme pero cariñosamente.

Sonreí al recordar a mis hijos y mi esposa corrigiéndolos y enseñándoles a la vez.

- Tengo una página en Facebook, allí subo fotos de lo que hago y algunos tips, – continuó – y me he dado cuenta que la gente me da muchos likes y revisan los videos que subo pero nadie me pide nada.

- Quizás el negocio está en que hagas videos y contenidos para que las personas aprendan y tú ganas plata con auspicios.

Me miró no muy convencida.

- Es que yo quiero vender.

En ese momento Sergio, que se había mantenido en un silencio sepulcral, no pudo aguantar y le tomó la mano a su mamá y comenzó a jalarla.

- Hijito, qué pasa.

Todo el salón se volteó hacia nosotros.

- Mamá, te lo he dicho mil veces; usa Facebook y YouTube para mostrar y vende por Mercado Libre.

Risas nerviosas en algunos, silencio en otros.

¡Qué lección nos había dado Sergio!

Él ya era un emprendedor, con su canal de YouTube. A mi me regaló la idea de catalizar la energía de un salón de alumnos talentosos desarrollando proyectos con ideas propias y, a todos los presentes, una sacudida brutal de que si no le dan urgencia a sus estudios, su actitud y su conocimiento, el mundo se los devorará en poco tiempo.