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domingo, 17 de mayo de 2020

Entropía, juegos finitos y juegos infinitos.


La fuerza que subyace en la dinámica social es la misma que en el mundo natural: la entropía, que impulsa a todos los objetos y sistemas al reposo y al equilibrio que, a su vez, los condena a la muerte. Para evitar este predicamento existe un proceso llamado intercambio de energía y lo vemos en todas partes: en los ciclos naturales, en las interacciones metabólicas, en los fenómenos en escalas muy grandes y en las microscópicas, en los procesos mentales y en las relaciones sociales. Por lo tanto, también en las organizaciones y en las empresas. En ellas, la energía es el conocimiento, la experiencia, las personas, el dinero, la reputación y la lealtad. Estos procesos de intercambio se deben mantener en el tiempo para que una organización prospere y por eso es necesario que cree, produzca e intercambie valor de forma continua con su entorno. Si lo hace, obtendrá a cambio dinero, reputación, lealtad, conocimiento y experiencia.
Ninguna organización vive aislada y depende de su relación con el entorno. Es un proceso dinámico que pasa por estadios estables y otros agitados, como el que estamos viviendo hoy.
El juego ha cambiado, y digo juego, porque el juego y sus reglas son una forma muy interesante y útil de entender cómo las organizaciones se relacionan con el mercado. Los juegos están definidos como un espacio con reglas propias, con jugadores que buscan alcanzar un objetivo o una meta que puede ser fija o flotante, cuyo horizonte temporal puede ser finito o infinito, donde la duda de cómo terminará (si es que termina) sostiene el interés y la tensión.
Decía que el contexto ha cambiado y esto ha condicionado la forma en la que jugamos nuestra sobrevivencia y prosperidad. Existen cuatro tipos de juegos: el Agon (juegos de competencia), Alea (juegos de azar), Ilinx (juegos de vértigo) y Mimicri (juegos de simulacro). Estos cuatro juegos se pueden combinar de diferentes formas y definen un comportamiento. Por ejemplo, el Agón requiere de destreza, entrenamiento y disciplina, lo vemos en el fútbol y también en el mercado cuando se juega en un contexto estable. De lo que hay que preocuparse es de los competidores: hay jugadores que imprimen vértigo (Ilinx) al cambiar las reglas mediante, por ejemplo, la introducción de una nueva tecnología y, otros, son expertos en el Mimicri o la imitación de lo que está funcionando bien, aprovechando una situación y alineándose rápidamente al nuevo contexto.

La cuarentena obligatoria se ha convertido en una bisagra que agregó una variable muy extraña en esta dinamica: el azar (Alea). La cuarentena es una sacudida tan grande a la situación como la que sucede cuando las fichas de dominó se mezclan boca abajo y se reparten a los jugadores al azar y este, luego de verlas, depende se su habilidad para llevar el juego a buen puerto.
El comportamiento devela el juego que las empresas están jugando. Si el juego se observa como un producto discreto y no un proceso, el jugador diseña sus recursos y estrategia y los usa en función del horizonte definido por los parámetros que defina. Así sucede con las organizaciones que vivían en el límite se sus posibilidades antes de la cuarentena y que ahora no pueden sobrevivirla. Otras, que ven en esta coyuntura un cambio de reglas y una oportunidad de sobrevivirla y fortalecerse, juegan otro juego. Un juego infinito.
La diferencia entre un juego finito y uno infinito es que el primero se enfoca en un ganador absoluto y otro en un ganador relativo; el primero define marcos temporales rígidos y el otro, variables; el primero juega con reglas claras y el segundo acepta nuevas reglas como parte del juego; el primero juega para ganar y el segundo para seguir jugando.
Durante mucho tiempo, en un contexto de estabilidad de las reglas de juego, se levantaron empresas que no estaban preparadas para durar y otras, por el contrario, parecen haber sido diseñadas y son gestionadas para ser eternas. Toyota, Lego, General Electric y Sony son buenos ejemplos de las que juegan un juego infinito.
En fin, al parecer, quienes jueguen al juego infinito, en el que la competencia, el azar, la simulación y el vértigo se combinan de las formas más insólitas, y que juega para seguir jugando, podrán acceder a una clave para superar la trampa de la entropía.
Texto inspirado en “Los juegos y el hombre”, de Roger Caillois; “Juegos finitos y juegos infinitos” de James Carse; “El Juego Infinito”, de Simon Sinek; y Marketing en Movimiento, de Benjamín Edwards.

martes, 5 de mayo de 2020

Entre los más golpeados emergerán los más fortalecidos.



Las industrias más golpeadas terminarán creando a las organizaciones más fortalecidas y competitivas.

Existen dos fuerzas que están más presente que nunca en el mundo de los negocios: la entropía y la selección natural. La primera se caracteriza por empujarnos al reposo y la muerte y, la segunda, a sobrevivir y prosperar mediante mecanismos de adaptación, competencia y cooperación.

Mucho se habla de la reinvención como una capacidad que debemos impulsar en nuestros negocios y en nuestras vidas, pero poco se hace de cómo hacerlo, qué palancas utilizar y qué técnicas aplicar. Aquí algunas que considero muy útiles.

Diagnóstico:

1.- Comprender la situación general y definir escenarios para el negocio o la marca.

2.- Entender la situación de tu cliente actual y potencial.

3.- Revisar la relevancia de la propuesta de valor que ofreces a tus cliente y al mercado.

Redefinir tu propuesta de valor:

1.- ¿Qué motivaciones/necesidades tienen hoy tus clientes actuales y potenciales?

2.- ¿Qué barreras existen para que accedan las personas (o empresas) accedan a tus productos, servicios o soluciones?

3.- ¿Qué ajustes o cambios debes aplicar a tu propuesta de valor para que tus soluciones sean muy necesarias y muy accesibles?

La ciencia nos enseña que los cambios medioambientales generan una presión enorme en el desempeño de los seres vivos y en muchos casos ha generado la extinción de especies y la aparición de otras. La mutación es una realidad y afecta ciertos aspectos que luego pueden significar la sobrevivencia y la prosperidad. Sucedió con los mamíferos luego de los dinosaurios, con el homo sapiens en competencia con otras especies homínidas antes de hacerlas desaparecer.

En la sociedad humana, la tecnología es un gran catalizador para las mutaciones sociales y económicas: sucedió entre la carreta tirada por caballos y el automóvil, la luz del fuego y la de la bombilla eléctrica, las cámaras de fotos con papel y los smartphones, los sellos discográficos y las plataformas de música, el cerebro humano y la inteligencia artificial.

Las tecnologías están creadas y disponibles, pero falta que nos imaginemos nuestro negocio en este nuevo contexto y las apliquemos a un nuevo modelo.

- Imaginemos a un distribuidor licores que ahora vende y entrega directamente al consumidor.

- Imaginemos un restaurante convertido en una bodega con delivery.

- Imaginemos a una clínica especializada en telemedicina.

- Imaginemos un supermercado que genera un sistema de suscripción con sus clientes.

- Imaginemos una empresa de cuidado personal que se enfoca en micro transacciones.

- Imaginemos una cadena de cines que se transforma en una empresa de video on demand.

- Imaginemos un restaurante que vive del delivery y su cocina es una dark kitchen.

- Imaginemos un parque de diversiones que se convierte en una compañía de entretenimiento para el hogar.

- Imaginemos un servicio de fiestas en línea.

- Imaginemos una empresa de vigilancia con drones y artefactos con sensores.

- Imaginemos una cadena de grifos cargando tanques de gasolina a domicilio.

- Imaginemos otro restaurante que lleva la magia de su chef a la casa de sus clientes.

- Imaginemos una Telco que ahora vende contenidos y no banda ancha.

- Imaginemos a un colegio exclusivo que amplía su oferta a cualquier parte del país gracias a su modelo educativo blended (presencial-no presencial) y con un precio variable

- Imaginemos un gimnasio que desarrolla un servicio de clases on-demand.

- Imaginemos una marca de ropa deportiva que se dedica a cuidar tu salud.

- Imaginemos una empresa de alimentos que desarrolla un negocio de nutrición.

- Imaginemos una empresa de turismo que desarrolla viajes en realidad virtual.

- Imaginemos una línea aérea que convierte sus aviones comerciales en aviones de carga.

- Imaginemos...

Muchas de estas iniciativas ya existen, otras están en proceso, algunas ideas se están cocinando y otras son solo atrevimientos.

¿En qué se debe convertir tu negocio para que sobreviva y prospere? ¿Qué cambios debes hacer para que se produzca una mutación exitosa?

Imagínalo, ponlo en un escenario, contrástalo contra con lo que necesitan las personas y otras organizaciones y hazlo.


miércoles, 29 de abril de 2020

Cómo Mantenerse en Movimiento en Tiempos de COVID19: COMUNICACIÓN (8/8)

Portada libro Marketing en Movimiento de Benjamin Edwards / Ed Conecta de Penguin Random House

El marketing es el proceso de creación y de intercambio continuo de valor entre una organización y su entorno. La comunicación en marketing es el proceso de intercambio de significados que tiene como fin lograr percepciones y comportamientos favorables a nuestros objetivos.

La comunicación crea realidades a través del lenguaje y los medios que utiliza.

Siempre comunicamos. Es imposible no comunicar porque existe una irreductibilidad primaria que es la imposibilidad de no comportarse o, dicho de otra forma, siempre comunicamos algo porque siempre nos comportamos de alguna manera. Que una marca que haya decidido mantener silencio en esta coyuntura es tan importante como otra que lo haga activamente. Muchas veces el silencio dice mucho más que mil acciones.

Para que la comunicación sea parte del proceso de intercambio de valor debemos considerar algunos aspectos relevantes de ella: que siempre se transmiten datos e intenciones a la vez y que estas deben ser transmitidas controlando la semántica (significados), la sintáctica (estructura) y la pragmática (la ejecución contextual) para evitar el ruido, los errores y por consiguiente la desinformación y la confusión.

En el mundo natural, donde los instintos son primordiales, por ejemplo, al cortejar con un objetivo reproductivo un animal despliega información en forma de movimientos y sonidos y la contraparte evalúa si vale la pena o no. En el mundo social en el que se desempeñan las organizaciones, los intercambios son más complejos, porque intermedian lenguajes y símbolos que son interpretados desde marcos normativos, mentales y realidades culturales que pueden ser sutil o radicalmente diferentes.

En los años 80 del siglo pasado, el laboratorio Ciba-Geigy (hoy Novartis), lanzó en Chile el paracetamol en Chile bajo la marca Zolben. Produjo una campaña publicitaria cuyo concepto era “no pierdas un buen momento de tu vida por un dolor de cabeza”. El comercial de televisión mostraba una pareja en una situación sensual y romántica. La campaña tuvo una enorme repercusión en la sociedad de aquella época, tremendamente conservadora, principalmente porque el consumidor interpretó el producto como con un anticonceptivo. Razones para la confusión hay muchas: no se establece de forma clara el problema que resuelve, lo que deja abierta la puerta a la interpretación. Incluso donde muchos leyeron “paracetamol”, entendieron “para-hacer-el-amol”.

De un día para otro los planes se trastocaron porque la forma de vivir se trastocó. La migración de los canales tradicionales a los digitales ha sucedido de un día para otro, la avalancha de consultas ha estresado los puntos de contacto de todas las organizaciones ¿Qué digo, qué respondo, qué hago en esta situación? se han convertido en tópicos comunes entre los dueños y gerentes. Ahora las plataformas de servicio al cliente están en las plataformas de redes sociales. Las plataformas de comunicación y contenidos usan a la televisión como un canal más que se complementa con los digitales. La comunicación continua tiene un amplio espectro temático: gestión de consultas, contenidos editoriales, comunicación de ajustes de productos y facilidades, comunicación de contribución a la sociedad, etc.

Todo comunica. En la India rural, como en muchos otros lugares en el mundo, la educación se imparte con pizarras y tiza. Las manos de los chicos terminan con polvillo antes de ir a almorzar. En la India es común comer con los dedos de las manos, esto ocasiona problemas de infecciones y enfermedades. Savlon, una marca de Glaxo Smith Kline, desarrolló una tiza mezclada con jabón en polvo que se agregaba a la rutina del lavado de manos previo al almuerzo. Los canales de distribución fueron los colegios y los medios los profesores a quienes la marca presentó y entrenó para comprender el valor del producto y sus características. ¿A quién benefició? a los niños. ¿Quiénes son sus clientes? Los colegios y el Estado. ¿Quiénes son sus mayores promotores? Los profesores y gestores educativos. De esta forma Savlon hizo crecer su negocio generando un producto con gran impacto social.

En la situación actual es primordial definir el valor y el rol de la marca, definir pilares de contenidos y un territorio de comunicación, alinear los mensajes a ellos y ser consistente en el tiempo. Ante tanta incertidumbre es fácil generar confusión. Por otro lado, la información que se dispone de los clientes abre la oportunidad de hablarles directamente, demostrar que los conocemos ofreciendo soluciones y opciones. En estas coyunturas es cuando un cliente necesita a su marca cerca y esto es una gran oportunidad.

Cómo Mantenerse en Movimiento en Tiempos de COVID19: CREATIVIDAD (7/8)

Portada libro Marketing en Movimiento de Benjamin Edwards / Ed Conecta de Penguin Random House


El temor y la curiosidad son las dos actitudes fundamentales ante la vida. La primera nos ayuda a evitar todo aquello que ponga en riesgo nuestra existencia. La segunda nos lanza a nuevas aventuras físicas, intelectuales y emocionales.

Es natural que con una amenaza como la que implica el COVID-19 el temor se haya apoderado de todos los ámbitos en los que nos desenvolvemos. Temor respecto de nuestra salud, temor del otro, del futuro, de la autoridad. El temor paraliza y la parálisis es un caldo de cultivo para la entropía y la entropía indefectiblemente nos lleva a una degradación progresiva que puede terminar en la muerte (concepto explicado en la primera entrega de esta serie). 

Para evitar ese riesgo, es necesario ejercitar la creatividad que no es otra cosa que la aplicación de la curiosidad en la expresión o solución de algún problema. No es difícil imaginar a Mark Zuckerberg lamentarse de que nadie se fijaba en él antes de crear Facebook , o al de Google maldecir por no encontrar la información que necesitaba, o el de Starbucks reclamar por no encontrar un lugar cómodo donde tomarse en un café o al de Ifixit condenar a Apple por hacer productos que no se pueden arreglar. Es que la creatividad nace de una fractura, de una fricción o de un problema. Kickstarter, la plataforma de crowdfunding desarrollada en la Universidad de Pensilvania, fue impulsada por la necesidad de encontrar financiamiento para proyectos de innovación entre y para personas que deseaban contribuir con el desarrollo de las ideas de algún creador.

En estos tiempos el rol de la creatividad en el desarrollo de soluciones se vuelve más importante que nunca. ¿Qué cambios debo realizar en mi oferta de valor para que sea relevante y diferente, qué debo decir para atraer la atención de mi público y de la opinión pública, cómo disminuir el impacto en la disminución del consumo, qué hacer para que no se caiga la renovación de una suscripción, cómo mantener vigente una marca ante una crisis operativa?

La creatividad es una tarea exigente, requiere de conocimiento, imaginación, recursos y de un proceso. Todo arranca de una intuición informada. Las grandes ideas como la teoría de la relatividad o la de la selección natural no se produjeron por generación espontánea, tampoco la idea de los tipos móviles o la de la penicilina. Todas nacieron de un experimento mental, esto es, imaginar cómo sería y funcionaría la idea. Un experimento mental requiere de la imaginación de una solución y la puesta a prueba de esta solución bajo los preceptos de la viabilidad teórica y práctica. Las ideas locas funcionan porque existe un pensamiento crítico que la acompaña: son dos caras de una misma moneda. Las conversaciones entre Niels Bohr y Albert Einstein son famosas porque ambos proponían al otro ideas, en la forma de experimentos mentales, y la contraparte lo analizaba desde su viabilidad lógica, matemática y física. A veces ganaba uno y a veces el otro.

Los procesos creativos no solo son exigentes, sino entretenidos y motivadores, ya que las soluciones que se derivan de ellos generan alivio, alegría y esperanza. 

Para que sea eficiente, un proceso creativo debe contar con algunas condiciones. Una, que suceda en dos fases: la de divergencia, que es cuando se generan múltiples soluciones al problema establecido; y la convergente, cuando se sintetizan las opciones en dos o tres finalistas que se someten a prueba. Otra, que se desarrolle en un escenario lúdico. El juego permite generar reglas de trabajo que se separan de la contingencia y, por lo tanto, nos liberan de los prejuicios. Existen cuatro tipos de juegos que solos o combinados se convierten en dinámicas creativas: el de Agon o competencia, donde las personas compiten y colaboran en encontrar una solución; el de Mimicri, o de imitación, que busca poner la solución en el pellejo del afectado; el de Alea, o el azar, donde se desarrollan múltiples alternativas que gatillan nuevas ideas; y el de Ilinx o vértido, que libera los límites a la imaginación para luego acotarlos a un tiempo y espacio definido. En la combinación está la clave: el juego de roles, la ideación con Post-It o la modelación con Lego, son derivados de estos juegos. 

Hace algunos años nació Dollar Shave Club, sus fundadores redescubrieron una necesidad básica: el de muchos hombres que necesitan afeitarse todos los días y para eso necesitan una máquina de afeitar. La fricción que derivó en el problema: el esfuerzo dedicado a comprar el producto en bodegas, farmacias y supermercados era alto, el precio del producto cada vez era mayor sin agregar más beneficios que solo afeitar. La oportunidad: regresar a lo básico con algunas innovaciones disruptivas: una suscripción mensual de un dólar para que una persona recibiera en su casa una caja con máquinas de afeitar de buena calidad para el mes. Una vez suscrito, se le ofrecería otros productos para afeitado como espuma de afeitar, lociones, etc. Resultado: los clientes y suscriptores crecieron a tal nivel y el valor de la compra promedio creció tanto, que después de seis años Unilever, que no había podido entrar al negocio liderado por P&G, adquiriera a Dollar Shave Club en mil millones de dólares.

En tiempos del Coronavirus, la curiosidad y la creatividad pueden ser el remedio al temor que nos paraliza. Buscar activamente soluciones a los problemas que nos aquejan es la mejor forma de salir de la situación que vivimos tanto a nivel personal como organizacional porque, al final quien decide actuar crea el futuro y quien se paraliza por el temor puede reaccionar muy tarde y perder una gran oportunidad o no hacer nada y desaparecer.

Cómo Mantenerse en Movimiento en Tiempos de COVID19: EL PROBLEMA Y LA SOLUCIÓN (6/8)

Portada libro Marketing en Movimiento de Benjamin Edwards / Ed Conecta de Penguin Random House


¿Cuál es el problema y cómo solucionarlo?, nos preguntamos cuando las señales son evidentes y los resultados no nos acompañan. Ian Mitroff llevó el análisis de los problemas y las soluciones al terreno de la gestión y nos invitó a pensar en dos tipos de problemas, los bien definidos y los mal definidos; y en dos tipos de soluciones, las buenas y las malas. En sus combinaciones obtenemos cuatro resultados: los problemas bien definidos y bien solucionados, los problemas bien definidos y mal solucionados, los problemas mal definidos y bien solucionados y los problemas mal resueltos y mal solucionados.

El tipo de situación más dañina y frecuente es cuando se define mal un problema y se implementa bien la solución al problema mal planteado. Un ejemplo fue lo que sucedió con la primera reacción del sector financiero apenas se desató la crisis del coronavirus. En un principio se pensó en aliviar la carga que a una familia sin ingresos o con ingresos limitados le significaba cumplir con pagar sus deudas, refinanciando una o dos cuotas. Lo que parecía una buena noticia se convirtió en una crisis debido a que el problema que había definido la industria se había limitado a la coyuntura, sin considerar el problema estructural del sector: la idea instalada del abuso sistemático ya sea en las tasas, las condiciones, los sobrecostos y la cobranza sobre sus clientes. Lo que la gente quería no era solo posponer el pago con su cargo financiero, sino una señal de que estas grande empresas reaccionaban con generosidad y solidaridad. Muchas veces los problemas son mal definidos porque no se visualiza el alcance y su real magnitud.
Nos hemos hecho expertos en diagnosticar y opinar, a veces con fundamentos y otras no, y tendemos a confundir una amenaza con un problema. ¿Cuántos dolores de cabeza nos da tratar de comprender por qué algo no resultó bien si es que todo se hizo bien? Existe el dicho que si definimos bien un problema ya tenemos el cincuenta por ciento de la solución resuelta y a esa tarea normalmente no de dedicamos el tiempo, la dedicación y el rigor necesario.
¿Cómo se define un problema? Primero, realizando correctamente un diagnóstico, luego definiendo las causas relevantes que mejor explican la situación, en tercer lugar proyectando el impacto de la solución en el mercado o segmento de mercado y, por último, entender si la organización cuenta con las condiciones para llevar a cabo la tarea (reputación, ideas, recursos, conocimiento, etc). Un problema específico puede ser la falta de competitividad en la relación con el canal de ventas y que puede resolverse con la revisión de la política de descuentos o bonificaciones. Un problema general puede ser la falta de atractividad de una solución en un mercado, lo que lleva a revisar la propuesta de valor de forma general. Por ejemplo, Brandless, una compañía de comercio electrónico que vende sus productos sin marca y submarcas, identificó una fricción común entre las personas: el exceso de complejidad, ya sea por una gran cantidad de opciones o por un exceso de información, que impedía tomar una decisión satisfactoria. Otra compañía de productos de belleza es Glossier, entendió que las personas nos buscan productos ni belleza en si, sino consejos para ser y sentirse bellas. Glossier es una compañía de contenidos que vende productos de belleza.

Estos días, el problema que tienen casi todas las organizaciones con sus públicos, es que no tienen una configuración valiosa para un contexto de incertidumbre, angustia y temor.

¿Con qué métodos contamos para definir un problema y derivar una solución? Uno es el inductivo, que se basa en observar una experiencia o un hecho y extrapolarlo como válido en todas las situaciones. El deductivo, que se basa en definir una situación y una línea de acción sobre principios generales demostrados y validados científicamente. El tercero es el abductivo o de conjetura, que se sustenta en definir un diagnóstico y línea de acción basado en la que presenta una mayor probabilidad de éxito. En inductivo es el menos recomendable para situaciones inciertas porque soporta sus definiciones en observaciones limitadas a la experiencia y puede funcionar en entornos estables. El método deductivo es el más confiable y sobre el cual se ha levantado la ciencia, pero tiene como debilidad el tiempo que demora establecer las certezas para tomar una decisión. El abductivo permite revisar las evidencias, investigar casuística, analizar los indicadores y leer al mercado mediante informes de fuentes primarias y secundarias y cruzar todo lo anterior con un análisis de escenarios y probabilidad de éxito. Este último es el que más se ajusta a la dinámica de marketing. ¿Cuál es el escenario más parecido para comparar esta situación y el sentir de la gente? Quizás la crisis social en Chile que explotó en octubre del año pasado, o lo que está sucediendo en países donde la crisis del coronavirus está más madura como en Italia o Singapur. ¿Qué piensa y siente la gente respecto de su presente y futuro? Entrevistémosla y también entrevistemos a expertos que puedan ampliar el panorama de análisis. Revisemos los comentarios digitales y conozcamos los sentimientos que recorren las redes con herramientas estadísticas. Con esta información se establecen hipótesis que se ponen a prueba con un test de concepto o con un experimento controlado. 

El valor puede configurarse y reconfigurarse ajustando diferentes variables: el producto o servicio, el precio o los incentivos, la distribución y sus canales, la comunicación y los medios. En el año 2006 Steve Jobs presentó el Iphone, lo que supondría una nueva era en la industria. Cuando se bajó del escenario después de la aclamación general, le dijo a su gerente de operaciones que había que cambiar la pantalla para antes del inicio de la venta a público, porque se le había rallado con una de sus llaves. El gerente desesperado llamó a Corning, la compañía que fabricaba las pantallas táctiles para indicarles que no iría la pantalla plexiglass sino que debería ser de cristal. La gente de Corning sabía que el cristal llevaba los costos a las nubes y no haría viable el producto. En dos meses, después de un proceso vertiginoso de ideación, desarrollo y testeo llegaron a un producto nuevo llamado Gorilla Glass, el estándar de la industria actual y el que Steve Jobs necesitaba para que su obra maestra, que tenía un relato insuperable y prometía solucionar fricciones mejor que nadie, se complementara para que la experiencia y el diseño cumplieran las expectativas que había creado.

martes, 28 de abril de 2020

Cómo Mantenerse en Movimiento en Tiempos de COVID19: VALOR (5/8)

Portada libro Marketing en Movimiento-Benjamin Edwards/ Ed Conecta de Penguin Random House

El marketing es una disciplina y un proceso. En palabras de Alexander Chernev, el marketing “es el arte y la ciencia de crear valor a través del diseño y la gestión de intercambios exitosos”. Existe tres dimensiones para crear valor: (1) identificando y eliminando fricciones a través de (2) soluciones innovadoras, (3) diferentes y relevantes.

¿Cómo crear e intercambiar valor en tiempos de cuarentena y coronavirus? Menuda pregunta. Podríamos hacerlo respondiendo la pregunta de qué es valor. Valor es el producto de la diferencia entre los beneficios percibidos y el costo de acceso a esos beneficios. Motorola fue el primer fabricante global de teléfonos móviles. Su productos eran incómodos y caros, pero fue el primero que otorgó la posibilidad de telefonía móvil real. Hasta que Nokia lo superó con una solución de menor costo y fabricación masiva que conquistó a la base de la pirámide a nivel mundial. Luego, irrumpió Blackberry, que ofreció un híbrido digital que integraba mensajería, acceso a internet y telefonía para luego ser destronado por I-phone que generó una demanda global por su promesa de marca, diseño, aplicaciones, sistema operativo y servicios asociados.

El valor es relativo porque nosotros, quienes conformamos el mercado, siempre estamos dispuestos a aceptar nuevas propuestas, sino ¿cómo explicar Under Armour en un mundo dominado por Nike y Adidas, o el renacer de Volvo en una categoría de lujo dominada por Audi y BMW y Mercedes?

¿Cómo deben configurar hoy su propuesta de valor las compañías para ser más relevantes en momentos de incertidumbre? Situaciones como estas sirven como catalizadores para fenómenos que ya se vienen gestando hace un tiempo. Por ejemplo la industria de la comida preparada para el hogar ha avanzado en algunos mercados desarrollados por los cambios en el estilo de vida que exige contar con la mayores facilidades para comer bien en casa. Hoy, ante el riesgo de comprar en un supermercado e infectarse por el contacto con otras personas esta industria, liderada en Estados Unidos por BlueApron, Hello Chef y Home Chef, han visto incrementar sus suscripciones y pedidos al punto de no poder dar abasto. Si en un principio el valor de estas compañías estaba relacionado con la fricción del poco tiempo disponible para comprar, preparar comida y comer bien en casa hoy el valor está asociado con la salud y el riesgo. Pero esta ventana de oportunidad tiene una fecha límite y tendrán que desarrollar un experiencia suficientemente poderosa y conveniente como para retener a la mayor cantidad de sus nuevos clientes.

El análisis y diseño de valor se aplica a cualquier esfera humana. Veamos el caso político. El valor político se sostiene en las mismas premisas que el marketing: generar expectativas y proveer soluciones superiores. En general, el político o partido político basa su éxito se basa en recoger las demandas ciudadanas, desarrollar propuestas viables y efectivas y comunicarlas de forma persuasiva. Así se puede explicar el éxito del fujimorismo en su primer gobierno y también el éxito del presidente Vizcarra hasta hoy.

¿Qué impide a las empresas actuar conforme al predicamento de la creación e intercambio de valor? En no estar enfocados en diseñar soluciones superiores para las personas. Cuando la atención se desvía a las limitaciones que imponen el entorno macro o los competidores o las tecnologías emergentes, se deja de lado la fuente misma de la prosperidad de una organización.

Más allá de la coyuntura, quien mejor atienda al mercado se queda con lo mejor del mercado. En el apogeo de la industria musical de los sellos discográficos, cuando se vendían discos y álbumes, apareció Napster, la primer compañía en el mundo que permitió a las personas descargar música de forma gratuita desde una plataforma ubicada en internet y compartirla con otras personas. Los sellos discográficos no demoraron en reaccionar y la obligaron a cerrar por no respetar los derechos de autor y fomentar la piratería. Creyeron que con eso la amenaza desaparecería, pero Apple integró la nueva tecnología desarrollada por Napster, el insight del mercado que buscaba temas y no discos, agregó las condiciones legales y creó una plataforma para venta de música llamada Itunes, donde vendía música por canción, se pagaba los derechos de autor y permitía a las personas hacer su propio playlist en un dispositivo diseñado especialmente para ello: el ipod.

¿Qué valor están dispuestos a entregar las organizaciones a las personas en esta coyuntura? ¿Cómo capitalizarán las condiciones de mercado a su favor? ¿Cuál es la prioridad de una empresa hoy? Es evidente que las perspectivas económicas obliga a que los ejecutivos y directivos se volteen a revisar sus recursos para sobrevivir, pero más desafiante y prometedor es que revisen sus recursos a la luz de usarlos para crear, producir e intercambiar valor con el mercado.

La cuestión es definir qué es valioso hoy, cómo se debe empaquetar el valor y de qué manera hacerlo relevante para las personas. Quizás hoy es momento de apretar algunas de las variables para desarrollar otras. La posición defensiva en tiempos complejos no acarrean buenos resultados, en momentos turbulentos quienes ganan son aquellos que están dispuestos a asumir un riesgo.

Repitamos la pregunta: ¿cuál será el valor que intercambiarán las organizaciones con la sociedad en estos tiempos de cuarentena y coronavirus?

Cómo Mantenerse en Movimiento en Tiempos de COVID19: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (4/8)

Portada de libro Marketing en Movimiento de Benjamin Edwards / Editorial Conecta de Penguin Ramdom House


Tiempos turbulentos e inciertos, como los de ahora, son el mejor escenario para que el pensamiento estratégico genere una posición favorable a la organización, porque una estrategia necesita de una tensión: que la posición futura deseada sea diferente a la que ostenta en la actualidad.


El fin último de la dinámica de creación y del intercambio de valor son la sobre vivencia y la prosperidad de una organización y estos procesos no se pueden dejar a la inercia, al azar, a la providencia, o a la suerte. La estrategia es un proceso compuesto por ideas que se despliegan y desempeñan a través de acciones eficaces con el fin de tomar posiciones de poder.


Cuando las marcas ejercen poder, este parece invisible: así lo hizo Corona cuando nos acostumbró a pedirla en la playa e introducir limón dentro de la botella, o McDonalds a la hora de establecer qué es una hamburguesa. Así nos acostumbró Uber a la hora de pedir un taxi o Mercedes a la hora de definir el estándar del lujo. El verdadero poder es aquel que no se nota. Las marcas y organizaciones poderosas nos hacen creer que nosotros tenemos la libertad de elegirlos a ellos. La realidad es otra: su propuesta de valor es tan atractiva que es inevitable optar por ellas. Creemos tener la libertad de elegir Nike o Apple, pero la realidad es otra. Creemos tener libertad de elegir entre Amazon, pero lo cierto es que no tenemos muchas opciones. Y no nos importa, porque la marca transmite valores que nos gustan, diseñan experiencias y soluciones que eliminan todas las fricciones de acceso, porque su precio es justo para lo que obtenemos a cambio. Las compañías más exitosas se destacan por haber resuelto una fricción de una forma innovadora.Una fricción es una situación que genera malestar y es relevante para mejorar la vida de las personas. Airbnb resolvió la disponibilidad y calidad de un alojamiento; Gillette, la solución para la afeitada rápida de los soldados en la primera guerra mundial; Kodak, el registro de los momentos memorables de la vida; Walkman de Sony, el deseo de escuchar música de forma privada; Google, la necesidad de encontrar información en poco tiempo y con poco esfuerzo.


En un contexto en permanente movimiento la estrategia se sitúa en un terreno de cambio constante, donde los actores que intervienen (personas, competidores, proveedores, colaboradores, agentes sociales, tecnológicos, políticos y económicos) van tomando decisiones y acciones que afectan y se afectan en el curso de los hechos.
La participación de mercado, la satisfacción y la lealtad, el valor de las marcas y del cliente en el tiempo, las ventas, la preferencia, la intención, la rentabilidad, etc., vistas desde una perspectiva continua y no discreta permiten observar el contexto de una forma más amplia, ubicando a la organización de forma relativa a la coyuntura y al posición esperada.
El escenario actual presenta condiciones especiales, el costo de cada punto de mercado es más bajo, los medios de comunicación también son más económicos y tienen más alcance e impacto que en situaciones normales. Si una empresa es capaz de solventar su cadena de producción y distribución para gestionar una propuesta de valor sólida y una estrategia de mercado y comunicación efectiva, tendrá muchas posibilidades de lograr la posición de poder que se ha propuesto. ¿Cuál es la oportunidad que nos ofrece el mercado, cuáles son las fricciones relevantes que más angustian a las personas y a los stakeholders, qué quieren escuchar las personas, cuál debiese ser la propuesta de valor, por qué nos deberían aceptar y preferir, qué experiencia vamos a ofrecer, como se le debe entregar la solución que ofrecemos, en qué condiciones, cómo deberíamos relacionarnos, a través de que canales y medios, con qué mensajes y contenidos?


Si uno pudiera observar la situación desde una perspectiva estratégica, más que problemas se despliegan oportunidades para contribuir con la sociedad, obtener una posición de poder favorable y resolver fricciones de forma innovadora. Todo esto nos exige una mente abierta, analítica, empática y creativa.

sábado, 25 de abril de 2020

Cómo Mantenerse en Movimiento en Tiempos de COVID19: PERCEPCIÓN y COMPORTAMIENTO (3/8)



Portada Libro Marketing en Movimiento escrito por Benjamin Edwards / Editorial Conecta de Penguin Random House

Hemos sido lanzados al mundo, indica el predicamento filosófico. Antes de pensar, nuestros instintos nos hacen actuar: luchamos por comida, huimos o atacamos ante una amenaza, lloramos si nos duele algo, gritamos de rabia, reaccionamos al dolor, al placer, a lo frío o lo caliente. Estamos programados para ahorrar la mayor cantidad de energía útil para usarla en momentos de real apremio.

La idea de que el ser humano es un animal racional quedó obsoleta, más bien somos animales emocionales e instintivos y la razón se circunscribe a estas últimas condiciones. Es en nuestro cerebro donde se registran las experiencias y estas, influenciadas por un proceso continuo de interacción con el entorno a través de los sentidos y los procesos mentales que reinterpretan de forma constante la realidad, van generando marcos mentales que moldean nuestra visión del mundo.

Registramos experiencias como impresiones. Estas serán más profundas si incorporan emociones más intensas como el primer beso, el viaje a la India, la graduación del colegio, o la cuarentena que me obligó a readaptar mi estilo de vida.

Por otra parte, la repetición genera hábitos y comportamientos automáticos y sesgos cognitivos: ir y regresar del trabajo por la misma ruta todos los días, tomar un café todas las mañanas en el mismo lugar o ver una serie en Netflix todas la noches antes de dormir no genera ninguna fricción ni un gasto de energía que complique nuestra existencia.

Una organización debe producir impresiones emocionales para generar atención y una experiencia memorable y, por otro lado, debe implementar mecanismos y rutinas para convertirse en parte de un hábito. En tiempos del COVID-19, existen muchas oportunidades de marcar con fuego la presencia en la mente de las personas. Sin embargo, es fundamental comprender que las personas han modificado sus prioridades. La incertidumbre sobre el futuro inmediato se ha vuelto relevante: asuntos como la salud, el trabajo, la compra de comida y medicamentos, el uso del tiempo en casa, la convivencia familiar 24/7, el dinero disponible y la economía personal son temas centrales.

¿Cómo una marca ingresa en el cono de atención de una personas en este escenario, qué debe decir para ser relevante, cómo se vuelve o mantiene valiosa?

La búsqueda de soluciones convenientes es el resultado de miles de años de selección natural: estamos condicionados a obtener más por menos. Pero esto no tiene que ver con cálculos matemáticos sino con percepciones acerca de la conveniencia. Una cosa es el precio, otra un descuento, otra la forma de pago, otra el regalo adicional y otra muy diferente cómo se compara todo lo anterior con otra propuesta de valor.

¿Qué es conveniente en la vida en cuarentena? Al no poder salir de la casa y ver complicada la posibilidad de comprar frutas y verduras, por ejemplo, un emprendedor ofrece la posibilidad de acceder a fruta seleccionada, entregada por delivery con todas las garantías de empaque y manipulación con altas normas de higiene. El precio no es una variable muy importante ya que se compara con el riesgo de ir a un supermercado, estar cerca de personas que no conocemos y contraer coronavirus. El riesgo de la alternativa de salir es muy alto para el precio que cobra este emprendedor, lo que hace que la conveniencia cambie de eje.

¿Cuál es el costo de cambiar un hábito? Como mencioné más arriba, nuestro cerebro ha desarrollado atajos mentales llamados sesgos cognitivos, que sirven para enfrentar de forma rápida ante estímulos, problemas y situaciones. Algunas veces las soluciones son eficaces y en otras nos conducen a graves errores. Por ejemplo: muchas veces nos fiamos más de nuestra memoria que de las evidencias; en otras decidimos algo porque nos dejamos influir por otros; o cuando nos convencemos de que algo está bien porque en nuestro entorno directo así lo afirma; o cuando generalizamos desde un prejuicio ideológico o valórico. Todos estos sesgos, más nuestros hábitos, generan barreras para el cambio. Estas barreras se traducen a excusas: no tengo tiempo, no tengo plata, no lo entiendo, queda muy lejos, voy a hacer el ridículo, nadie lo usa, etc.

¿Qué debe ofrecer una organización para bajar las barreras al cambio: financiamiento, opciones de acceso y entrega, información y contenidos, status y reputación, entre muchos otros.

En todos nosotros existe una motivación inherente porque enfrentamos una situación real actual con una situación futura deseada: no quiero perder mis ahorros, quiero disfrutar mi aniversario de matrimonio, me gustaría estudiar para reinventarme, mi nuevo celular debe ser de tal marca y modelo, etc.

¿Qué propuesta de valor puede diseñar y ofrecer una marca en estos tiempos para motivar a una persona a fijarse en ella? ¿Ayudarle a bajar sus costos fijos familiares, a acceder a productos básicos, a estar informado y saber cómo actuar en caso de que la enfermedad llegue a su hogar, a obtener aceptación por su contribución con los demás?

En los tiempos que vivimos las personas están dispuestas a cambiar, porque el contexto es extraño e incierto y los presiona a ser más permeables. Las organizaciones que comprendan mejor la realidad y ofrezcan soluciones realmente valiosas a sus públicos, podrán controlar el impacto de la crisis en mejor medida capitalizarán, no solo en términos de reputación actual, sino en términos de consideración a la hora de establecerse la nueva normalidad.