Mi definición de cabecera de “estrategia” es la que propone Lawrence Freedman. La estrategia, dice, es el arte de crear poder. Poder en el consumidor para influenciarlo, poder en el proveedor para obtener lo mejor de él, poder en la cadena de distribución para alcanzar de la forma más eficiente y efectiva a los mercados, poder en el regulador y el estado para convivir armoniosamente, poder en los medios para obtener mejores negociaciones y contenidos. El poder para que sea perfecto, plantea el filósofo Byung-Chul Han, no se debe notar, debe hacernos creer que nosotros actuamos libremente cuando preferimos algo sobre otra cosa o cuando nos comportamos de una forma y no de otra. Creemos tener libertad cuando elegimos un Iphone, cuando la verdad es que el poder de esa marca es tal, que nosotros no nos damos otra opción de elegirla a ella, lo mismo sucede con Tik-Tok en las redes sociales, con Netflix en las plataformas o con Miami como destino turístico.
El poder, como el dinero, pertenecen a una persona o a una organización en la medida que tengan los méritos para poseerlos. El poder de Motorola pasó a Nokia, luego a Blackberry, a Samsung y, ahora, a Iphone. De Ford y Chevrolet a Toyota y VW, y hoy a Tesla.
Para construir una posición de poder la estrategia debe apuntar en dos direcciones de forma simultánea: la percepción del mercado y los recursos estratégicos. La primera tiene que ver con la construcción de narrativas bien enmarcadas y con generar experiencias que cumplan con sorprender y eliminar fricciones. La segunda es menos tratada, pero tan fundamental como la primera: la gestión estratégica de los recursos.
Los recursos estratégicos son aquellos que protegen las características que dan a un producto o servicio una ventaja competitiva. Existen recursos tangibles y otros intangibles. Del primero pueden ser la tecnología o la ubicación y del segundo la cultura, la marca o un proceso crítico.
La creación y la captura de valor son dos formas analizar los recursos en términos estratégicos:
- En el proceso de creación de valor, los clientes están dispuestos a pagar por un producto, servicio, solución o experiencia respaldado por recursos que transforman la propuesta de valor en una realidad.
- En el proceso de captura de valor, los recursos implicados propios de la empresa son estratégicos y, por lo tanto, exclusivos o de difícil acceso para la competencia.
¿Cómo saber si el recurso es estratégico?
Aquí hace aparición el VRIO Framework que permite listas los recursos y separarlos de estratégico y no estratégico.
Valioso: ¿es valioso para el cliente? ¿permite que su experiencia sea única o mejor? ¿es relevante? Por ejemplo, la marca como recurso intangible permite generar status (en el caso de la moda), o una tecnología patentada hacer algo que no podría hacer sin ella (es el caso de la industria médica)
Raro: ¿permite no ser parte de otra propuesta de valor? Por ejemplo, la ubicación de un hotel con una vista única o una fuente única de agua mineral, una batería para autos eléctricos producida por insumos propios.
Inimitable (o difícil de imitar): que a otros le sea difícil copiar, por ejemplo, un buscador con inteligencia artificial, una experiencia universitaria, una marca país, una patente de innovación.
Organizado: estructurado para funcionar de forma excelente. Por ejemplo, la experiencia en un parque de diversiones o en un restaurante, una línea de producción variable para customizar automóviles.
Una forma complementaria de analizar estos recursos es ver si son escasos, de difícil apropiación y con mucha demanda.
La organización y combinación de los recursos estratégicos permiten ofrecer productos únicos al mercado. La capacidad de una organización de crear y capturar valor por medio de estos recursos permite mirar de abajo hacia arriba el proceso (bottom-up) y complementarlo con el que proviene del mercado (top-down). Utilizar el VRIO Framework puede ser una buena forma de analizar el primero.
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