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miércoles, 29 de abril de 2020

Cómo Mantenerse en Movimiento en Tiempos de COVID19: EL PROBLEMA Y LA SOLUCIÓN (6/8)

Portada libro Marketing en Movimiento de Benjamin Edwards / Ed Conecta de Penguin Random House


¿Cuál es el problema y cómo solucionarlo?, nos preguntamos cuando las señales son evidentes y los resultados no nos acompañan. Ian Mitroff llevó el análisis de los problemas y las soluciones al terreno de la gestión y nos invitó a pensar en dos tipos de problemas, los bien definidos y los mal definidos; y en dos tipos de soluciones, las buenas y las malas. En sus combinaciones obtenemos cuatro resultados: los problemas bien definidos y bien solucionados, los problemas bien definidos y mal solucionados, los problemas mal definidos y bien solucionados y los problemas mal resueltos y mal solucionados.

El tipo de situación más dañina y frecuente es cuando se define mal un problema y se implementa bien la solución al problema mal planteado. Un ejemplo fue lo que sucedió con la primera reacción del sector financiero apenas se desató la crisis del coronavirus. En un principio se pensó en aliviar la carga que a una familia sin ingresos o con ingresos limitados le significaba cumplir con pagar sus deudas, refinanciando una o dos cuotas. Lo que parecía una buena noticia se convirtió en una crisis debido a que el problema que había definido la industria se había limitado a la coyuntura, sin considerar el problema estructural del sector: la idea instalada del abuso sistemático ya sea en las tasas, las condiciones, los sobrecostos y la cobranza sobre sus clientes. Lo que la gente quería no era solo posponer el pago con su cargo financiero, sino una señal de que estas grande empresas reaccionaban con generosidad y solidaridad. Muchas veces los problemas son mal definidos porque no se visualiza el alcance y su real magnitud.
Nos hemos hecho expertos en diagnosticar y opinar, a veces con fundamentos y otras no, y tendemos a confundir una amenaza con un problema. ¿Cuántos dolores de cabeza nos da tratar de comprender por qué algo no resultó bien si es que todo se hizo bien? Existe el dicho que si definimos bien un problema ya tenemos el cincuenta por ciento de la solución resuelta y a esa tarea normalmente no de dedicamos el tiempo, la dedicación y el rigor necesario.
¿Cómo se define un problema? Primero, realizando correctamente un diagnóstico, luego definiendo las causas relevantes que mejor explican la situación, en tercer lugar proyectando el impacto de la solución en el mercado o segmento de mercado y, por último, entender si la organización cuenta con las condiciones para llevar a cabo la tarea (reputación, ideas, recursos, conocimiento, etc). Un problema específico puede ser la falta de competitividad en la relación con el canal de ventas y que puede resolverse con la revisión de la política de descuentos o bonificaciones. Un problema general puede ser la falta de atractividad de una solución en un mercado, lo que lleva a revisar la propuesta de valor de forma general. Por ejemplo, Brandless, una compañía de comercio electrónico que vende sus productos sin marca y submarcas, identificó una fricción común entre las personas: el exceso de complejidad, ya sea por una gran cantidad de opciones o por un exceso de información, que impedía tomar una decisión satisfactoria. Otra compañía de productos de belleza es Glossier, entendió que las personas nos buscan productos ni belleza en si, sino consejos para ser y sentirse bellas. Glossier es una compañía de contenidos que vende productos de belleza.

Estos días, el problema que tienen casi todas las organizaciones con sus públicos, es que no tienen una configuración valiosa para un contexto de incertidumbre, angustia y temor.

¿Con qué métodos contamos para definir un problema y derivar una solución? Uno es el inductivo, que se basa en observar una experiencia o un hecho y extrapolarlo como válido en todas las situaciones. El deductivo, que se basa en definir una situación y una línea de acción sobre principios generales demostrados y validados científicamente. El tercero es el abductivo o de conjetura, que se sustenta en definir un diagnóstico y línea de acción basado en la que presenta una mayor probabilidad de éxito. En inductivo es el menos recomendable para situaciones inciertas porque soporta sus definiciones en observaciones limitadas a la experiencia y puede funcionar en entornos estables. El método deductivo es el más confiable y sobre el cual se ha levantado la ciencia, pero tiene como debilidad el tiempo que demora establecer las certezas para tomar una decisión. El abductivo permite revisar las evidencias, investigar casuística, analizar los indicadores y leer al mercado mediante informes de fuentes primarias y secundarias y cruzar todo lo anterior con un análisis de escenarios y probabilidad de éxito. Este último es el que más se ajusta a la dinámica de marketing. ¿Cuál es el escenario más parecido para comparar esta situación y el sentir de la gente? Quizás la crisis social en Chile que explotó en octubre del año pasado, o lo que está sucediendo en países donde la crisis del coronavirus está más madura como en Italia o Singapur. ¿Qué piensa y siente la gente respecto de su presente y futuro? Entrevistémosla y también entrevistemos a expertos que puedan ampliar el panorama de análisis. Revisemos los comentarios digitales y conozcamos los sentimientos que recorren las redes con herramientas estadísticas. Con esta información se establecen hipótesis que se ponen a prueba con un test de concepto o con un experimento controlado. 

El valor puede configurarse y reconfigurarse ajustando diferentes variables: el producto o servicio, el precio o los incentivos, la distribución y sus canales, la comunicación y los medios. En el año 2006 Steve Jobs presentó el Iphone, lo que supondría una nueva era en la industria. Cuando se bajó del escenario después de la aclamación general, le dijo a su gerente de operaciones que había que cambiar la pantalla para antes del inicio de la venta a público, porque se le había rallado con una de sus llaves. El gerente desesperado llamó a Corning, la compañía que fabricaba las pantallas táctiles para indicarles que no iría la pantalla plexiglass sino que debería ser de cristal. La gente de Corning sabía que el cristal llevaba los costos a las nubes y no haría viable el producto. En dos meses, después de un proceso vertiginoso de ideación, desarrollo y testeo llegaron a un producto nuevo llamado Gorilla Glass, el estándar de la industria actual y el que Steve Jobs necesitaba para que su obra maestra, que tenía un relato insuperable y prometía solucionar fricciones mejor que nadie, se complementara para que la experiencia y el diseño cumplieran las expectativas que había creado.

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