Un país de tuertos

Imagen extraída del Círculo de Bellas Artes de Madrid

El dicho indica que “en un país de ciegos el tuerto es rey”, pero en un país de tuertos, ¿quién es rey?

Muchas veces nos plantamos frente a otros creyendo que tenemos las ideas claras y que contamos con argumentos suficientes para sustentarlas. En muchos casos salimos airosos y en otros no tanto. Esto puede deberse a que la contraparte está mejor o peor preparada para un debate, tiene mejores argumentos o, simplemente, sabe y ha profundizado más que nosotros en el tema.

Uno de los puntos flacos es cuando otro encuentra inconsistencias en nuestro razonamiento y las explota hasta mostrar lo poco que entendemos un asunto y delata un comportamiento que parece contradecir lo que enunciamos.

Por ejemplo, quienes aprueban las ideas de Javier Milei (Murray Rothbard), también aprueban que toda relación humana estaría mediada por la idea de la libertad por sobre cualquier otra consideración, y que en ese sentido cada uno podría hacer lo que quisiera si existe otra parte que demande lo que hace. El mercado de las armas, de las drogas, de la prostitución no tendrían restricciones desde esta perspectiva. Otra derivada es que quienes ostentan posiciones de poder (élites económicas, políticas y sociales) no tendrían restricciones para perpetuarlas, ya que el libertarismo está más cercano al darwinismo social que a una corriente intervencionista. Si te gustan las ideas que defiende a Milei y eres católico o cristiano, tendrás que aplicar algunas volteretas valóricas para sustentarlo, como las que él esta haciendo para ganar un electorado más amplio.

Por otro lado, quienes defienden las ideas de Thomas Piketty, estarían de acuerdo con que el capitalismo concentra la riqueza, lo que genera desigualdad y que el rol del Estado es redistribuir los excedentes de forma justa y equitativa. Suena lindo, pero quienes apoyan esta idea, también estarían de acuerdo en una de sus derivadas que indica que el sistema debe reconocer el valor de las personas por el mérito y su contribución, lo que implica que, por ejemplo, la herencia debería ser suprimida de hecho, porque no es justo para una persona sin recursos al nacer compita con otra que comienza su vida con una herencia que le permitiría arrancar desde otro nivel. Si piensas como Picketty y tienes hijos, deberías estar de acuerdo en dejar la herencia al estado para que la administre.

Son dos casos extremos, pero ilustrativos de cuando las ideas nos pueden dominar emocionalmente.

Para discutir constructivamente es necesario conocer el punto de partida donde uno se encuentra. Jonathan Haidt demostró que todos tenemos una base moral que guía nuestros pensamientos y comportamientos fundamentales y que con ellos podemos establecer un buen punto de partida respecto a la visión que tenemos de, por ejemplo, nuestra posición sobre nuestras convicciones morales y políticas y ver si entre ambas existe congruencia o no.

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Por otro lado, vale la pena entender el trasfondo de los modelos que gobiernan nuestra convivencia y que muchas veces confundimos. El Capitalismo es un modelo que promueve la propiedad y el control de todo tipo de bienes y servicios por medio de contratos privados en un entorno de libre mercado, regulado por mecanismos de oferta y demanda para alcanzar progreso material en un contexto de gran libertad individual. Por el contrario, el Socialismo promueve la propiedad y control público de todo tipo de bienes y servicios en los cuales la producción y distribución está determinada por una decisión colectiva, con grandes restricciones de derechos de propiedad, y controles de precios que buscan alcanzar el progreso con un alto nivel de igualdad material.

La democracia liberal y republicana a la que aspiramos es un tamiz fundamental entre estas dos visiones y agrega elementos no materiales y económicos a la relación. Reconoce que existen tres grandes ejes que deben equilibrarse por medio de la gestión de los poderes del estado y de la participación de los ciudadanos. Estos son:

1.- La libertad individual,

2.- La responsabilidad del individuo con la comunidad y

3.- La responsabilidad de la comunidad con el individuo.

En función a ellos se puede establecer un sistema graduado en el cual si lo principal es la libertad individual sin contrapeso de las otras variables, se propiciará una sociedad libertaria, por el contrario, si se prioriza la responsabilidad de la comunidad al individuo se podría caer en una visión igualitaria. En la comprensión de los tres podemos analizar el estado de las cosas y las ideologías que los dominan.

Preparé dos cuadros, uno que compara la visión Capitalista y la Socialista y otro que muestra las ideologías detrás de los ejes mencionados anteriormente.

Así podemos entender que, por ejemplo, China está gobernada por un capitalismo de estado y un sistema conservador de gobierno dominado por el partido comunista. En el caso de Argentina, podemos entender que se encuentra en un nacionalismo económico sustentado en una ideología progresista y de liberalismo igualitario. En el caso de Perú, podríamos decir que estamos pasando a un modelo de Laissez-faire con una carga ideológica donde el neoliberalismo se vincula con el conservadurismo en la gestión del estado y de las relaciones económicas, un abono perfecto para el mercantilismo y el populismo.

En fin, todo esto viene a raíz de la pregunta que originó este texto y que es tan relevante para los líderes, colaboradores, ciudadanos, consumidores y todos los actores que componen una sociedad: tener claro sus ideas, sus ideales, sus argumentos y comportamientos como consecuencia.

Ser tuerto en un país de tuertos no genera valor ni bienestar. Quizás sea hora de abrir los dos ojos, todos los sentidos y la inteligencia que la naturaleza nos regaló.

Los libros y yo

Un espacio de mi biblioteca

 

“Dime qué lees y te diré quién eres” podría ser un buen título para esta entrada, pero no, no es tan bueno, porque uno lee según las circunstancias. Si ahora estás en “Tinny Habits”, puede significar que estás buscando ordenar tu vida o ser más productivo. Si, dos meses después, estás leyendo “El imperio del dolor” podría ser porque te lo recomendaron, o porque te interesa la historia de un imperio farmacéutico. Podría ser, como hacemos algunos, que estemos en varios a la vez, por ejemplo “Cuatro Cuartetos”, “Los detectives salvajes” y “Hacia la estación de Finlandia”, lo que no significaría más que lecturas variadas de diferentes temas y en diferentes registros.

La lectura es una buena aliada para ir depurando los gustos, la exigencia, la atención, la escritura, la estructura del pensamiento, la capacidad de asombro y la creatividad.

Leer una buena biografía de Joseph Schumpeter puede servir no solo para entender sus virtudes, sino sus limitaciones. Leer “Sumisión” serviría para imaginar una Francia bajo un gobierno musulmán elegido democráticamente.

Hay veces que sentimos que el mundo nos queda grande, que es imposible asirlo. Aquí es cuando creemos que se vuelve perentorio visitar los fundamentos, ir a la filosofía, a la ciencia y a la historia. Quizás no estemos preparados para los autores originales y sea una buena opción consultar a muy buenos curadores y sus obras como “La Historia de las Religiones”, “Las Máscaras de Dios”, “Ideas”, “La estructura de la realidad”, “Crisis y reconstrucción de la filosofía”, “Sobre el poder” o “En la mente de los justos”, entre muchos más.

Una biblioteca es fundamental. Un gran amigo me dijo que una biblioteca propia representa la forma en la que cada uno estructura su pensamiento y en la que clasifica su conocimiento. Durante mucho tiempo consideré que era una gran verdad hasta que alguien en mi casa hizo orden y, en su afán por la limpieza, sacó todos los libros para dejar como nuevas las repisas, y los reubicó según su criterio. Dejando de lado mi indignación inicial, debo reconocer que la dificultad que supuso encontrar mis libros de consulta habitual permitió reencontrarme con otros que habían pasado al olvido. Después de mucho tiempo regresé a Hans Jonas, a Guillermo Blanco, a George Simmel y a otros, en un proceso de serendipia muy similar al que experimento cuando voy a una librería. Gracias al desorden en mi nuevo universo releí Crónica de una muerte anunciada y la Fiesta del Chivo, La profecía, La casa infernal y Salem´s Lot.

Es que uno regresa siempre a los mismos y sin el azar estaríamos condenados a un hábito y a una dictadura del gusto similar a los algoritmos de las redes sociales. Regresaría siempre a Chejov, a Conrad, a Vonnegut, a Nabokov, a Steiner, a Bloom, a Parra, a de Rokha, a Shakespeare, a Lihn, a Sloterdijk, a Asimov o a Herbert, todos autores fantásticos pero que me encierran en una estética y temática con fronteras muy claras.

Otra fuente para ampliar la biblioteca (y la mente, la consciencia y los gustos), son las referencias, las recomendaciones, los expertos, los cursos. Así descubrí a Perec, a Barnes, a Horacio Quiroga y a Tom Franklin. Me permitió releer a Maquiavelo, a Hirschmann y a Bulgakov, a Tolstoi y a Poe.

¡Y qué decir de los amigos lectores! ¡Tan pocos y tan valiosos! Con ellos se puede conversar e intercambiar. Uno de mis libros favoritos, de los que más me han entretenido es “La leyenda de los Pendragon”, lo tenía duplicado y se lo regalé a uno de ellos y conversamos largo y tendido sobre su trama y también sobre los rosacruces y las leyendas artúricas. Esto me permitió regresar a “El Péndulo de Foucault” y reírme a carcajadas por el humor negro del autor y a los temas ocultistas y esotéricos que no parecen tener fin. Ahora leo con interés “Guerra Mundial Z”, uno sugerido por lectores amigos cultos y aficionados a la ciencia ficción.

Tengo muchos pendientes que esperan en mi biblioteca: “En busca del tiempo perdido”, “La montaña mágica” por ejemplo. Los clásicos son los clásicos, eso me demostraron El Gatopardo, Madame Bovary, Novela de Ajedrez y Sostiene Pereira que requieren de tiempo, reflexión, capacidad de asombro y capas de cultura que exigen un poco más.

Nuestra existencia es un proceso dinámico de creación, los libros que leemos inyectan ideas, inspiraciones, emociones y conocimientos que enriquecen ese proceso. Quien no lee o deja de leer pierde la posibilidad de imaginar, limitando su capacidad de abrirse paso de forma creativa en el mundo.

 

Les dejo los títulos y autores de los libros mencionados en este texto, por si alguno se interesa en ellos.

• Tinny habits, BJ Fogg
• El imperio del dolor, Patrick Radden
• Cuatro Cuartetos, T.S. Eliot
• Los Detectives Salvajes, Roberto Bolaños
• Joseph Schumpeter, Thomas K. McCrow
• Sumisión, Michel Houellebecq
• Historia de las religiones, Mircea Eliade
• Las máscaras de dios, Joseph Campbell
• Ideas, Peter Watson
• La estructura de la realidad, David Deutsch
• Crisis y reconstrucción de la filosofía, Mario Bunge
• Sobre el poder, Byung-Chul Han
• En la mente de los justos, Jonathan Haidt
• El principio vida, Hans Jonas
• Revolución en Chile, Guillermo Blanco
• La filosofía del dinero, George Simmel
• Crónica de una muerte anunciada, Gabriel García Márquez
• La fiesta del Chivo, Mario Vargas Llosa
• La profecía, David Seltzer
• La casa infernal, Richard Matheson
• Salem´s Lot, Stephen King
• Nací, George Perec
• El ruido del tiempo, Julian Barnes
• La gallina degollada, Horacio Quiroga
• Smonk, Tom Franklin
• El maestro y Margarita, Mijail Bulgakov
• La pasión y los intereses, Albert Hirschmann
• Ana Karenina, Lev Tolstoi
• La caída de la casa Usher, Edgar Allan Poe
• La leyenda de los Pendragon, Antal Szerb
• El péndulo de Foucault, Umberto Eco
• Guerra mundial Z, Max Brooks
• El corazón de las tinieblas, Joseph Conrad
• La dama del perrito, Antón Chejov
• Barbazul, Kurt Vonnegut
• Una belleza rusa, Vladimir Nabokov
• La gramática de la creación, George Steiner
• Antipoemas, Nicanor Parra
• Epopeya de las comidas y bebidas de Chile, Pablo de Rokha
• La pieza oscura, Enrique Lihn
• Estrés y libertad, Peter Sloterdijk
• Fundación, Isaac Asimov
• Duna, Frank Herbert

Escenarios Fantasmas

Un escenario fantasma es aquel que flota en los pensamientos y entre las conversaciones y que parece afectar la realidad de tal forma que influye en nuestras decisiones. Un escenario fantasma nos condiciona como los fantasmas en las películas que parecen decirle a los protagonistas “no cruces esa puerta”.

Planificar a largo plazo se ha convertido en una invocación a las musas más que un ejercicio formal y esto se debe, muchas veces, a que no se consideran aspectos fundamentales como la irrupción de la política en los negocios, los aspectos socio culturales en las reglas de juego, la presión generacional, la saturación informativa, la digitalización de las relaciones, la crisis de confianza, entre otros. Quizás por eso, la gestión se ha terminado por enfocar en el presente en función a los objetivos definidos en contextos estrechos de corto plazo.

Los escenarios fantasmas son aquellos que consideran todas las variables exógenas en un nivel no sistematizado. Esto quiere decir que sabemos que existen y que impactan de forma sustantiva en la gestión de la organización, pero no las integramos. Para iluminar esas variables es necesario identificarlas y entenderlas para, luego, ponderar su influencia en la estrategia, las decisiones tácticas y de inversión de la organización.

Los académicos han acordado agrupar los entornos en 03 niveles diferentes: la organización, el entorno de mercado y el entorno de no mercado; o, dicho de otra forma, la empresa, el entorno transaccional y el entorno contextual. Las dos se pueden usar indistintamente. La primera definición es del profesor David Bach de la universidad de Yale y la segunda es parte del método de Oxford scenario planning.

Lo fundamental es comprender que existen relaciones que estructuran las fuerzas que se encuentran en el entorno de no mercado (o contextual), estas se pueden generar por pasiones (una venganza política, por ejemplo), por posiciones de poder (el control del congreso respecto del ejecutivo, por ejemplo), por una agenda ideológica (liberal o conservadora), por una cruzada de bien común (medio ambiente, por ejemplo). Los intereses económicos o financieros, que son los que guían buena parte de las decisiones empresariales, no siempre son trascendentes.

En este sentido, un escenario fantasma podría ser la idea de una tendencia del congreso a aprobar normas y leyes enfocadas en generar condiciones que favorezcan el mercantilismo y no la competencia con reglas claras. Otra variable que genera escenarios fantasmas es la idea de una conspiración de ciertas ONG´s para instalar una agenda que afecte a uno o varios sectores productivos. Otra es la pérdida estructural de confianza en las instituciones lo que hace presumir que todo funciona mal, más allá de las variables de mercado (o transaccionales).

El mercado está embebido en estructuras sociales, culturales y políticas, la idea de las cuerdas separadas (económica y política), de hecho, propició escenarios fantasmas. Hoy, el entorno se ha vuelto complejo e impredecible, y las empresas han pasado de ser agentes económicos a ciudadanos que no solo se deben a sus accionistas y a sus colaboradores, sino a la sociedad en su conjunto.

Eliminar un escenario fantasma pasa, necesariamente, por integrarlos a un proceso estratégico formal. Aquí dejo tres pistas que podrían ayudar:

Pensar en Sistemas: definir y analizar las relaciones, los intereses, las motivaciones, la importancia en términos de impacto de los actores y los stakeholders que participan en él.

Enfocarse en Necesidades: definir las necesidades no solo de las personas en su rol de consumidores o clientes, también en su rol como ciudadanos.

Enganchar con una Tensión: entender las insatisfacciones o las necesidades no cubiertas de forma correcta, el malestar social, el zeigeist, los choques culturales e ideológicos, etc.

Todo lo anterior implica un cambio enorme en la organización y en la forma en la que se piensa y analiza. Si las decisiones van a considerar muchas más variables, más apertura, más información, conocimiento y compromiso, esto implica que quienes participan en ellas y las toman también deberán pasar por un proceso de cambio. Las señales son abundantes y la presión vendrá desde los accionistas y de los actores del contexto: líderes (directivos o inversionistas) que impulsan en sus compañías el cumplimiento de objetivos sociales, medio ambientales y de gobernanza son presionados por los accionistas y por los ciudadanos con ideologías empresariales conservadoras. El caso de Larry Fink del fondo de inversión Black Rock es muy interesante. Él está impulsando que en todas las empresas donde participa su fondo se implementen estos principios, y el costo es ganar detractores internos y externos. Por otro lado, hoy más que nunca en la historia los gobiernos buscan manipular el comportamiento de las organizaciones impulsando leyes y normas que no obedecen al más mínimo sentido de bien común y prosperidad que debe guiarlos. En nuestro país tenemos, por ejemplo, los cambios producidos en la Sunedu o los cambios de las normativas del transporte público, que afectan directamente el ejercicio de las empresas competitivas y formales del sector.

Como todo en este mundo comienza y termina con nosotros, matar a un fantasma necesariamente pasará por darle cara y derrotarlo por medio del conocimiento y del diseño de un escenario que considere sus variables y en el que defina claramente el rol de la empresa en él.

El liderazgo y sus trampas

    El liderazgo es parte fundamental en la gestión de cualquier tipo de organización, desde el estado, pasando por una empresa, hasta una familia. Este se hace más evidente en momentos de mayor tensión: por ejemplo, en un viaje familiar; en una empresa, cuando se debe resolver un problema; en política, cuando se deben alinear actores o, en el estado, cuando la burocracia debe funcionar para dar resultados. 

    Un líder se destaca por:

-       Representar la visión de su organización.

-       Orientarse a los resultados por medio de una estrategia.

-       Aplicar un framework para medir el progreso.

-       Ser un modelo de comportamiento para la cultura organizacional.

    Pensemos en un servidor público que ostenta una posición directiva y de poder, ¿podríamos afirmar que se guía por estos principios rectores? (no te rías).

    Existen 04 marcos de liderazgo:

-       Marco estructural: en el cual el líder es un arquitecto social y busca el alineamiento general.

-       Marco simbólico: donde el líder inspira y dirige desarrollando rituales y ceremonias.

-       Marco político: en el cual el líder gestiona las relaciones de poder entre los grupos de interés de la organización.

-       Marco de recursos humanos: en el que impulsa el sentido y los comportamientos de una familia extendida.

    El líder debe equilibrar los cuatro marcos. Por ejemplo, si el equipo o la organización están desordenados, debe aplicar métodos estructurales, pero si no ve compromiso real, implementar el humano; en el caso que querer gestionar comportamientos puede aplicar el simbólico y si quiere lograr un extra esfuerzo o recursos usar el político.

    El problema aparece cuando el líder se convierte en víctima de sus sesgos. Lo curioso es que, con el acceso al conocimiento y a la información, muchos líderes conocen sobre este tema y se hacen inmunes, cayendo en sus trampas creyendo que las están sorteando.

    Aquí una lista. Si encuentras algún sesgo que reconozcas en ti o en un jefe, anótalo mentalmente.

- Sesgo positivo: bloquea información que amenace una situación positiva.

- Ilusión de control: creer que se tiene más control que el real.

- Compromiso ascendente: refuerzo de un curso de acción por los dos anteriores.

- Sesgo de confirmación: búsqueda de información que confirme hipótesis o juicio.

- Omisión: omitir evidencia que entorpece una opinión o curso de acción.

- Prominencia: ignorar información menos destacada y privilegiar la más destacada.

- Sesgo de acción: actuar por actuar, a veces es mejor no hacerlo.

- Anclaje: aferrarse a decisiones emocionalmente preferidas.

- Heurística: tomo atajos para llegar a las opciones preferidas, minimizando los riesgos.

- Efecto halo: concluir por impresión inicial y no reflexión completa.

- Estereotipación: conclusiones según representación, no por información o evidencia.

    Estos sesgos pueden amplificarse cuando las cosas van bien, cuando los resultados acompañan a la gestión, e impiden mirar las consecuencias de seguir de la misma forma. Basta observar el comportamiento de organizaciones que insisten en sus modus operandi sin considerar otros factores. Por ejemplo, lo que le sucedió a la industria de los medios de comunicación masiva con la irrupción digital; la gestión de los partidos políticos que ha impulsado su fragmentación con la consecuente irrelevancia política y social. 

    Es importante distinguir los sesgos de las falacias lógicas. Aquí solo 3 que explican muchas de las decisiones y comportamiento de algunos líderes.

- Falacia del costo hundido: si ya se hizo la inversión sigamos para adelante, aunque el proyecto no sea viable.

- Falacia de la planificación: no considerar el tiempo como una variable clave de cumplimiento (el atrasarse o posponer crónicamente algo, por diferentes motivos que “suenan” válidos).

- Falacia del jugador: creer que, porque un algo sucedió no volverá a suceder y se toma la decisión considerando que a futuro no se volverá a repetir.

    Te invito a hacer tu propia lista y de los líderes que conozcas que se rijan por el pensamiento mágico de “no va a pasar, nunca ha pasado”, “voy a optar por tal persona porque es de buen apellido”, “no hagas caso, vamos bien”, “¿viste?, te lo dije, aquí sale que tengo la razón”, etc.

    También será divertido elucubrar algunas afirmaciones de las falacias: “Sigamos gastando plata, total no es nuestra y mejor que nos vean trabajando”, “pasemos este proyecto para más adelante, que salió otra prioridad”, “ya le pasó a Pepito, no creo que tengamos tanta mala suerte que nos vaya a pasar a nosotros”.

Recursos estratégicos: VRIO Framework

Mi definición de cabecera de “estrategia” es la que propone Lawrence Freedman. La estrategia, dice, es el arte de crear poder. Poder en el consumidor para influenciarlo, poder en el proveedor para obtener lo mejor de él, poder en la cadena de distribución para alcanzar de la forma más eficiente y efectiva a los mercados, poder en el regulador y el estado para convivir armoniosamente, poder en los medios para obtener mejores negociaciones y contenidos. El poder para que sea perfecto, plantea el filósofo Byung-Chul Han, no se debe notar, debe hacernos creer que nosotros actuamos libremente cuando preferimos algo sobre otra cosa o cuando nos comportamos de una forma y no de otra. Creemos tener libertad cuando elegimos un Iphone, cuando la verdad es que el poder de esa marca es tal, que nosotros no nos damos otra opción de elegirla a ella, lo mismo sucede con Tik-Tok en las redes sociales, con Netflix en las plataformas o con Miami como destino turístico.

El poder, como el dinero, pertenecen a una persona o a una organización en la medida que tengan los méritos para poseerlos. El poder de Motorola pasó a Nokia, luego a Blackberry, a Samsung y, ahora, a Iphone. De Ford y Chevrolet a Toyota y VW, y hoy a Tesla.

Para construir una posición de poder la estrategia debe apuntar en dos direcciones de forma simultánea: la percepción del mercado y los recursos estratégicos. La primera tiene que ver con la construcción de narrativas bien enmarcadas y con generar experiencias que cumplan con sorprender y eliminar fricciones. La segunda es menos tratada, pero tan fundamental como la primera: la gestión estratégica de los recursos.

Los recursos estratégicos son aquellos que protegen las características que dan a un producto o servicio una ventaja competitiva. Existen recursos tangibles y otros intangibles. Del primero pueden ser la tecnología o la ubicación y del segundo la cultura, la marca o un proceso crítico.

 La creación y la captura de valor son dos formas analizar los recursos en términos estratégicos:

-       En el proceso de creación de valor, los clientes están dispuestos a pagar por un producto, servicio, solución o experiencia respaldado por recursos que transforman la propuesta de valor en una realidad.

-       En el proceso de captura de valor, los recursos implicados propios de la empresa son estratégicos y, por lo tanto, exclusivos o de difícil acceso para la competencia.

¿Cómo saber si el recurso es estratégico?

Aquí hace aparición el VRIO Framework que permite listas los recursos y separarlos de estratégico y no estratégico.

Valioso: ¿es valioso para el cliente? ¿permite que su experiencia sea única o mejor? ¿es relevante? Por ejemplo, la marca como recurso intangible permite generar status (en el caso de la moda), o una tecnología patentada hacer algo que no podría hacer sin ella (es el caso de la industria médica)

Raro: ¿permite no ser parte de otra propuesta de valor? Por ejemplo, la ubicación de un hotel con una vista única o una fuente única de agua mineral, una batería para autos eléctricos producida por insumos propios.

Inimitable (o difícil de imitar): que a otros le sea difícil copiar, por ejemplo, un buscador con inteligencia artificial, una experiencia universitaria, una marca país, una patente de innovación.

Organizado: estructurado para funcionar de forma excelente. Por ejemplo, la experiencia en un parque de diversiones o en un restaurante, una línea de producción variable para customizar automóviles.

Una forma complementaria de analizar estos recursos es ver si son escasos, de difícil apropiación y con mucha demanda.

La organización y combinación de los recursos estratégicos permiten ofrecer productos únicos al mercado. La capacidad de una organización de crear y capturar valor por medio de estos recursos permite mirar de abajo hacia arriba el proceso (bottom-up) y complementarlo con el que proviene del mercado (top-down). Utilizar el VRIO Framework puede ser una buena forma de analizar el primero.

IA3 Framework

 

Las crisis se producen cuando una situación se sale de control, ya sea porque irrumpe sorpresivamente o porque, habiéndola identificado, no se gestiona previamente de la forma adecuada ¡Cuántas veces se minimizan las consecuencias hasta que es muy tarde! Una tercera fuente de crisis la generan los negocios disruptivos que no consideran elementos de no mercado.

Para evitar o prever estos problemas existe un modelo bautizado como IA³ debido a que está compuesto por seis variables, agrupadas en dos iniciales (en inglés): Issue, Actors, Interests, Arenas, Information y Assets. Este modelo sirve tanto para analizar una situación, como para accionar una estrategia que sirva para mitigar un daño, establecer una posición de ventaja o diseñar un escenario propicio para el negocio considerando variables que están más allá del mercado. Este modelo fue creado por los profesores David Bach y David Allen (2010) y se usa como marco de análisis en diferentes empresas y universidades en el mundo. 

Modelo para diseñar "Non-Market Strategy".

1. Issue: se refiere al asunto o al tópico que marca la agenda. Puede ir cambiando con el tiempo, según los temas que se vayan instalando. Tomemos este caso hipotético: una iniciativa para aumentar los impuestos a los productos de alimentos procesados para desincentivar el consumo de “comida chatarra”. El issue puede ser que la comida chatarra y la comida procesada sean percibidas como una misma cosa.
2. Actors: son los actores que participan y tienen la capacidad de afectar el curso de los acontecimientos. Para este ejemplo, la autoridad de salud, las empresas productoras de alimentos procesados, ong´s, líderes de opinión, (mamás famosas, médicos, etc), medios, entre otros. Es importante entender qué relaciones existen entre ellos para saber cómo la empresa se puede comportar.
3. Interests: son los intereses de los actores que participan del asunto. La autoridad de salud puede estar detrás de cumplir un acuerdo internacional, los políticos con ganar el voto de la población, las ONG´s de impedir la producción de comida de este tipo y buscar impulsar la producción y consumo de comida más sana, etc.
4. Arenas: es dónde se dan las discusiones. Puede ser el congreso, el ministerio de salud y de economía o los medios de comunicación donde se ventila el asunto a la opinión pública.
5. Information: es la información que se usa para validar las posiciones. Además de ser irrefutables, deben ser presentadas a los actores correctos en el momento adecuado. Por ejemplo, información técnica sobre la ventaja de la gradualidad sobre la prohibición, porque podría producir el quiebre de muchas empresas con la consecuente pérdida de puestos de trabajo.
6. Assets: los activos con que cuentan los actores para apoyar sus causas, por ejemplo, la credibilidad, la capilaridad, el conocimiento del tema, etc. Una empresa multinacional podría liderar una mesa de expertos internacionales basada en su experiencia en diferentes mercados sobre la forma de abordar o ejecutar una política de este tipo.

Uno de los puntos claves es entender que este campo está dominado por la comunicación y que cada paso debe ser cuidadosamente diseñado y ejecutado. En este caso, el hecho de que un alimento procesado esté relacionado a la “comida chatarra” es perjudicial para la gradualidad, porque la comida chatarra está asociada a un problema de salud pública y obesidad. Entonces, es posible que sea necesario realizar una campaña para diferenciar los conceptos de comida procesada al de comida chatarra en todos los actores y en la opinión pública, a la vez de trabajar con cada actor para promover la gradualidad de la implementación de la ley y de los productos que quedan dentro y los que no son afectos. El primer punto (diferenciar conceptos) tendría como objetivo cambiar el marco a través de un proceso de “reframing” y en el segundo, impulsar las conversaciones con cada actor o grupo de actores con información relevante y poniendo a disposición los activos que la empresa puede tener, por ejemplo, su reputación y credibilidad que se ponen a disposición para colaborar en el proceso.

¿Cuál es el costo de implementar un modelo de trabajo de este tipo? Más que un costo, es importante en pensar en el beneficio: ¿cuál es el costo de proteger el valor que se ha creado?

En resumen, el modelo IA³ es un buen marco de análisis y toma de decisión para los procesos estratégicos que van más allá del mercado y que afectan al negocio en toda su amplitud. Tener una comunidad descontenta; una autoridad presionando porque la empresa es muy grande; a la opinión pública resistiéndose a una empresa extranjera; a las ONG´s haciendo lobby para evitar una actividad productiva, a políticos siguiendo una agenda populista y poco técnica siempre serán amenazas y ventanas de oportunidad que una organización podrá capitalizar si es capaz de mirar el cuadro completo.

Juego Infinito

La fuerza que subyace en la dinámica social es la misma que en el mundo natural: la entropía, que impulsa a todos los objetos y sistemas al reposo y al equilibrio que, a su vez, los condena a la muerte. Para evitar este predicamento existe un proceso llamado intercambio de energía y lo vemos en todas partes: en los ciclos naturales, en las interacciones metabólicas, en los fenómenos en escalas muy grandes y en las microscópicas, en los procesos mentales y en las relaciones sociales. También, en las organizaciones y en las empresas. En ellas, la energía es el conocimiento, la experiencia, las personas, el dinero, la reputación y la lealtad, entre otras. Estos procesos de intercambio se deben mantener en el tiempo para que una organización prospere y por eso es necesario que genere conocimiento, cree, produzca e intercambie valor de forma continua con su entorno. Si lo hace, obtendrá a cambio dinero, reputación, crédito, lealtad, más conocimiento y experiencia.

Ninguna organización vive aislada. Depende de su relación con el entorno en un proceso dinámico que pasa por estados estables y otros agitados, como el que estamos viviendo hoy.

El juego siempre cambia, y digo juego, porque el juego y sus reglas son una forma muy interesante y útil de entender cómo las organizaciones se relacionan con el mercado. Los juegos están definidos como un espacio con reglas propias, con jugadores que buscan alcanzar un objetivo o una meta que puede ser fija o flotante, cuyo horizonte temporal puede ser finito o infinito, donde la incertidumbre de cómo terminará (si es que termina) sostiene el interés y la tensión.

Decía que el contexto ha cambiado y esto ha condicionado la forma en la que jugamos nuestra sobrevivencia y prosperidad. Existen cuatro tipos de juegos: el Agon (juegos de competencia), Alea (juegos de azar), Ilinx (juegos de vértigo) y Mimicri (juegos de simulacro). Estos cuatro juegos se pueden combinar de diferentes formas y definen un comportamiento. Por ejemplo, el Agón requiere de destreza, entrenamiento y disciplina, lo vemos en el tenis y también en el mercado. Hay jugadores que imprimen vértigo (Ilinx) al cambiar las reglas mediante, por ejemplo, la introducción de una nueva tecnología y, otros, son expertos en el Mimicri o en la imitación de lo que está funcionando bien, aprovechando una situación y alineándose rápidamente al nuevo contexto.

La crisis política permanente es una de las formas del azar (Alea). Los cambios, los recambios, los enroques, las pasiones y los intereses de los jugadores políticos son una sacudida tan grande como la que sucede cuando las fichas de dominó se mezclan boca abajo y se reparten a los jugadores al azar y este, luego de verlas, depende de su habilidad para llegar a buen puerto.

El comportamiento devela el juego, tanto de los jugados que operan más allá del mercado como de las organizaciones que operan en él. Si el juego se gestiona como un proceso discreto y no continuo, el jugador diseña sus recursos y estrategia y los usa en función del horizonte definido según los parámetros que defina. Así sucede con las organizaciones que proyectan sus futuro con limites temporales absolutos (un trimestre, un año, un período). Otras, juegan un juego infinito.

La diferencia entre un juego finito y uno infinito es que el primero se enfoca en un ganador absoluto y otro en un ganador relativo; el primero define marcos rígidos y, el otro, variables; el primero juega con reglas claras y el segundo acepta nuevas reglas; el primero juega para ganar una vez y el segundo para seguir jugando. Si sigue jugando es porque es competente y capaz de sobrevivir y prosperar.

Durante mucho tiempo se levantaron organizaciones que no estaban preparadas para durar y otras, por el contrario, parecen haber sido diseñadas y gestionadas para ser eternas. Toyota, Lego, General Electric y Sony son buenos ejemplos de las que juegan un juego infinito.

Quienes juegan al juego infinito, en el que la competencia, el azar, la simulación y el vértigo se combinan, podrán acceder a una clave para superar la trampa de la entropía.

 

Texto inspirado en “Los juegos y el hombre”, de Roger Caillois; “Juegos finitos y juegos infinitos” de James Carse; “El Juego Infinito”, de Simon Sinek; y Marketing en Movimiento, de Benjamín Edwards.

No digas que no sabías

 Un axioma de la comunicación es la imposibilidad de no comunicar: siempre se comunica, aunque no quieras. Una ley en el marketing es que, si tú no haces un esfuerzo por posicionarte, la gente lo hará por ti. Una máxima indica que eres lo que haces. Otra, que el medio es el mensaje.

Cuando estas cuatro dimensiones se unen en el ámbito público, nos ofrecen una explicación de las causas de la mala percepción de tanto servidor público y privado ya sea de una institución pública o privada.

Tiendo a pensar que la mayoría de estos servidores están tentados a esconderse en el anonimato de las instituciones que los cobijan. Sin embargo, esto no es más que un espejismo: el juicio público facilitado por la omnipresencia de las redes sociales y las comunicaciones digitales generan asociaciones que serán muy difíciles de desmarcar.

No hay nada más fácil que caer en la trampa del enmarcaje (“framing” en inglés) cuando:

1)    Uno cree que no está comunicando nada y el resto no está decodificando nada,

2)    Uno cree que está bien posicionado o está no posicionado (“aposicionado”, en términos técnicos),

3)    Cuando uno cree que lo que hace mal (fuera de ley o con falta ética) no está mal,

4)    Cuando uno no le da importancia a la forma en que hace las cosas.

¿De quiénes hablan las cosas que hacemos o no hacemos, las decisiones que tomamos o no tomamos? La comunicación siempre comunica el valor de alguien, porque siempre hay alguien detrás de algo, sea un producto, un servicio, una solución, un mandato o una experiencia.

Aquí, unos ejemplos: 

- Una matriz de desagüe que revienta por falta de mantenimiento e inunda un barrio,

- Una carretera central que no es ni carretera ni central,

- Un puente que se desploma,

- Un hospital público colapsado,

- Una promesa de servicio que no se cumple,

- Un producto que no funciona,

- Un comunicado público con falta de ortografía,

- Una universidad de papel,

- Un envío que nunca llega,

- Una renuncia por fax,

- Un avión parrandero,

- Una plaza de armas con un tiburón como monumento,

- Un sistema de transporte informal y descontrolado,

- Un río desbordado,

- Una plaga de dengue sin control,

- Un bar que vende trago bamba,

- Una temporada de friaje sin prevención,

- Una minera que se zurra en la comunidad y el medio ambiente,

- Un servidor público con título trucho,

- Un gerente que arregla todo para obtener su bono a expensas de la institución,

- Una aplicación usurera que esquilma a los desesperados,

- Un predicador que le roba la plata a personas que solo les queda esperanza,

- Un ciudadano anómico que vota para luego convertirse en víctima del sistema que él mismo ayuda a perpetuar,

- Un ejecutivo que toma malas decisiones,

- Un burócrata que no toma decisiones...

 

La lista parece no tener fin, quizás muchos hayamos estado cerca de uno o más de estos casos. Este espacio no busca generar una advertencia moral, sino indicar que la comunicación genera realidades y que, una vez que te enmarcas en una, es muy difícil salirse para crear otra.